企业十年发展靠运气，三十年发展靠制度，百年发展靠文化。企业文化可视为一个企业的DNA，是企业这一有机体基本存在性状的决定要素之一。建立怎样的企业文化，如何进行企业文化建设，是有志于实现基业长青的企业必须面对和解决的课题。本文针对处于转型升级期的企业，并结合A集团的实际情况，提出企业文化建设的“三原则”。

原则一：体现本企业的“精气神”

企业的“精气神”犹如一个人的气质，有其鲜明的独特性和稳定性，但其形成却是一个各种因素相互影响、相互作用的错综复杂的过程。气质是人的性格、阅历、心胸、气度等各方面因素的综合产物，建立在过去的基础上，又受到未来的影响并影响着未来，企业文化亦是如此。所以，总结提炼企业的“精气神”时，必须综合考察多种因素，并在多种影响因素中抽丝剥茧，找出隐藏在各种表象下的企业的基本特质。企业文化的提炼形成必须“立足于过去，着眼于当下，放眼于未来”，在此过程中借助访谈、座谈、问卷等多种方式，对企业不同部门、不同级别、不同年龄、不同学历的员工进行调研。比如A集团，通过“纵横结合”式的全面访谈，以期把握其现状及存在问题。“纵”指的是被访谈者的层级，“横”指的是被访谈者工作负责的领域和范围。

纵向上，将访谈对象划分为高层管理者——中层管理者——基层管理者三个层级，访谈内容根据访谈对象所属不同层级而各有侧重。高层管理者的访谈，侧重于战略层面，访谈内容关注公司整体发展，主要涉及对公司未来发展的方向和目标的思考，公司商业模式和发展模式的设计，实现公司发展目标的路径、步骤，对公司发展现状、发展的重点和难点的认识等；中层管理者的访谈，侧重于策略层面，访谈内容关注某一部门或领域发展，主要涉及部门或所负责领域发展现状、发展的重点和难点，对问题改进的思路和理念等；基层管理者的访谈，侧重于具体工作层面，访谈内容关注个人负责的工作领域，主要涉及对公司文化、流程制度的了解和执行状况，工作中遇到的具体问题，个人职业发展规划及公司资源保障等。

横向上，将访谈对象分为企业文化、研发、生产、营销及服务支持五个方面，访谈内容根据访谈对象所属职能模块而各有侧重。其中，企业文化领域的访谈，侧重于了解被访谈人员对公司文化理念的认知、理解、认同和执行程度，内容涉及对公司发展历史经验的认识和总结，对核心文化理念如经营哲学、核心价值观的理解和实践等方面的内容。研发、生产及营销领域的访谈，侧重于其各自的发展理念模式、组织流程、信息化以及团队建设等方面的内容。服务支持领域的访谈，侧重于了解被访谈人员的服务理念，与各部门之间的合作支持等方面的内容。其中，重点对人力资源部门建设过程中存在的一系列问题进行深入了解。

访谈完成后，对访谈记录进行整理，同时召开内部主题研讨会，就访谈过程中得出的认识和结论进行沟通研讨，并梳理出集团发展过程中各方面存在的问题。

此外，通过“接地气”的员工座谈来了解三方面的内容，一是基层员工是否知道公司发展方向，能否与公司发展要求保持一致；二是基层员工现实工作中存在的问题；三是借以了解基层员工的精神风貌和集团的企业文化建设状况。通过基层员工座谈，可以更加直观生动地了解公司文化理念及政策制度等在基层的落实和执行情况。

对企业文化建设现状及未来发展的把握，还可以借助问卷调研的方式。调研问卷的设计要兼顾两方面因素，一是参与问卷调研的员工，他们的类别、层级、年龄状况、学历状况等；二是调研问卷本身，问题本身的角度、数量、重点内容等。借助问卷的广覆盖性，在更大范围内对企业员工的企业文化素养情况进行整体分析，了解企业文化建设在多数员工中的基本掌握状况。

最后，将多角度、多层级调研访谈结果放在一起进行综合系统分析，从其发展基本脉络及对关键事件的处理等方面，分析提炼出一个企业的文化基因。因这一文化基因来自于公司自身的成长发展，来自于公司全体员工的认知和理解，这种接地气的产生模式决定了其与企业“精气神”的内在贯通性。

原则二：物化、政策化、制度化

企业的“精气神”如同一个巨大的磁场，固然能在无形中对身处其中及周围的人产生潜移默化的影响，但是若没有具体的展现形式，磁场也会变成一个迷宫，让人们身处其中却不知所措。所以必须借助物化、政策化、制度化等方式，使企业文化成为能指引员工前行的明确“路标”。

企业文化的物化，是指借助文字、图标等载体，将虚化的企业文化以具体可视、可感的方式展现出来，让人们具体直接地感触企业文化。商标、司徽、墙上标语甚至工作服等都是企业文化的体现。尤其需要指出的是，企业文化的数字化。随着多媒体技术的发展，企业可以将企业文化内容以文字、图表、课件、声音等多种方式和多种载体记录保存下来，并推动企业文化在公司各个层面的共享和交流。

企业文化的政策化、制度化，是指将企业文化以政策制度的形式固定下来，并落实到企业实际运作中。这主要通过两种方式实现，一是将企业文化内容本身界定为一种政策制度，比如A集团将贯彻执行其“诚信、创新、勤奋、爱人”的核心价值观作为一项基本政策写入发展纲要中，以企业立法的形式赋予这一核心价值理念以政策法律意义。企业文化政策制度化的第二种方式是以企业文化为根基和依据，结合具体工作，将其分解细化为具体的政策制度。仍以A集团“爱人”的核心价值观为例。在文化理念层面，将“爱人”界定为关心人、爱护人、尊重人，为人自我价值和社会价值的实现提供资源和机会，推动企业与人的双赢。以此文化理念为指导，企业内部针对不同部门不同层级的员工制定了不同的政策。比如人力资源部门明确规定，为公司员工提供在本地区同行业中具有竞争力的薪酬，生产部门将确保员工生命健康安全作为一项基本政策，将安全事故界定为企业不可触碰的“高压线”。这些都是将企业文化理念以政策制度的形式确定下来，借助政策制度的强制力保证企业文化的贯彻落实，避免企业文化与公司实际运营“两张皮”。

原则三：以员工为主体

企业文化建设必须以员工为主体，以获得员工广泛而深入的认可，促进员工与企业共赢。而遵循人们通常由浅入深地认识和接受事物这一规律，企业文化建设应该分阶段进行，每个阶段设置不同的主题或目标。

1.初级阶段：企业“要我学”，员工为接受主体

这一阶段应以调动员工的兴趣为切入点，以趣味性和原则性相结合为原则，借助多种方式和载体，确保企业文化为广大员工所认知和了解。鉴于现实中，员工不能全面正确地理解企业文化的构成及意义等问题，企业在进行企业文化建设之初需要召开启动会，并由公司重要领导主持会议，在会议上阐明企业文化建设的重要意义、作用，明确企业文化建设的整体安排，明确不同部门在企业文化中所应承担的责任和义务。通过类似仪式的启动会，使员工认真对待并积极参与企业文化建设。

这一时期，企业文化建设的实施方和接受方之间基本是一种单向的传授与接受的关系。企业借助多种方式和途径，向员工宣贯企业文化的基本内容，比如企业借助多媒体，将文化内容以文字、图形、声音或动画等形式展现出来，有条件的企业还可以借助艺术团，以文化娱乐或体育竞赛等形式，让员工了解自身企业文化的基本内容；企业还可以组织内部讲师团，由讲师对员工进行分批次的解说培训，并在培训过程中，组织阶段性考试，确保员工首先对公司文化有一个初步的了解和认知。

比如，A集团的文化讲师团便是很好的文化播种机，并逐渐成为集团文化宣贯的主力军。文化讲师团以企业文化的宣贯和培训、不断提升员工对集团的认知和认同为主要任务，以提升集团知名度和美誉度、增强集团竞争力为使命，是一个灵活高效的组织，其人员构成及人员数量并非固定不变，而是可根据企业文化宣贯的具体情况随时调整，以保证文化宣贯任务的高效完成为要旨。

2.中级阶段：企业“要我学”与员工“我要学”相结合，员工是兼有理解和传播企业文化作用的主体

这一阶段，企业可以借助布置任务并对任务进行绩效考核的方式，在企业推动和员工主动相结合的方式下开展企业文化建设，主要方式有三种。

一是借助任务制和绩效考核，促使员工将对文化的理解和自身实际工作相结合。比如可以结合企业文化理念，结合部门现状，拟定需要制定、完善和改进的政策制度清单，并将这一任务分配落实到各个部门甚至员工身上，最后根据任务完成情况对部门和员工进行考核。借助这一方式，既考验并深化员工对文化理念的认知和理解，又促使其将企业文化与其实际工作相联系，同时在凝结员工智慧的基础上完善企业的政策制度，可谓一举三得。另外，企业借助编订并完善员工行为准则和岗位职责，对员工进行考核，使企业文化落实到员工的具体工作行为中。

二是借助专题研究，促使员工将对文化的理解与公司或部门未来发展相结合。比如A集团将“创新”定为企业的核心价值观，并要求在未来发展中一以贯之。那么，企业可以以“创新”为主题，鼓励员工从自身关注点或工作实际出发，成立专题研讨小组，自行选择小组成员，自行选择具体的研讨课题，自行选择课题研究的方式、途径和工具，最终提交一份在“创新”主题下的，关于公司改进和发展的研究报告。借助这一方式，促使员工将企业文化、自身工作实际以及对公司未来发展的思考结合起来，增强员工的归属感，并在此过程中提升员工的学习、思考及交流沟通能力。

三是在承诺对等的基础上，签订企业与员工的承诺书。企业根据自身发展需要，设定对员工素质的要求以及与之对应的权利；员工从自身意愿和自身评定出发，自愿与公司签订承诺书。一旦签订承诺书，员工必须无条件遵守承诺书的要求，并承担违约责任；企业同样要无条件履行承诺书的承诺，并承担违约责任。通过双方约定，建立起企业与员工个人之间的事业共同体或命运共同体关系，最终实现员工与企业的双赢。

A集团以员工的忠诚度、工作态度和价值贡献度三大维度为依据，将员工分为ABC三类人才，在此基础上制定了三类人才的承诺书。三类人才承诺书设定了“态度”、“思维”、“能力培养”、“权责利的处理”、“个人形象及修养”五个维度，每个维度下再根据每类员工的特点设置不同的具体条款。

3.高级阶段：以员工“我要学”为主体，充分发挥员工的主观能动性

这一阶段，公司在企业文化建设中退居到提供服务、支持及监督的职能上去，员工能自觉执行企业文化要求，并主动承担起企业文化完善、改进甚至创造的职责。