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用合伙人制发掘高潜力人才?

2015-12-06 14:48:07
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1986年,当时我还在麦肯锡公司从事企业管理咨询工作,有一天,我接到亿康先达公司打来的电话,问我是否有意愿加入它,做高管寻访的工作。我当时觉得非常荒谬,因为在我的认识里,从事高管寻访工作的应该是一些年纪很大的人,他们认识很多高管,人脉非常广泛,否则,怎么能够帮助企业寻访到合适的人才呢?要知道,20多年前,我还非常年轻。

 

后来,我跟遍布在世界各地主要城市的亿康先达管理委员会的33个合伙人一一见了面,并跟他们分别有了深入的交流。我发现我非常喜欢这家企业,我也认同它们的理念和价值观——亿康先达的使命是,“让最优秀的人管理世界上最重要的企业”,以及“让每一个人的潜力都得到充分发挥”。

 

结局你已经料到了,我加入了亿康先达,成就了一段非常美好的事业。

 

这是29年前的事情。如今,我做高管寻访顾问已经有29个年头,业务横跨40多个国家的各大行业。期间我发现,要作出非凡的成就——无论是在工作上还是在生活上——关键不在于“怎么做”、“做什么”,而在于“谁来做”。在于是否能够将优秀的人才聚集到自己身边。

 

没错,我已经认识很多高管。如果你任意说出两名在阿根廷工作的高管,或许我就能概述出他们的职业经历,分析他们的志向,并告诉你他们对彼此的评价如何。

 

我也成为我们公司全球管理层评估业务(我们公司全球第二大收入来源)的创始人,而且还是我们公司职业发展团队的负责人,参与公司全球60多个分支机构全体高管寻访顾问的培训。

 

佼佼者和平庸者

 

普通员工和高绩效员工之间到底有什么区别?

 

对于从事简单工作(比如操作流水线)的人来说,一个“明星”员工的生产力比一个普通员工高40%,这种分布呈钟形(统计学家称为正态分布或高斯分布),标准方差约为20%。在这种分布中,大多数人接近平均值,只有极少数人的绩效大大高于或者低于平均值。

 

然而令人惊讶的是,最优秀的人和其他人之间的差距,随工作的复杂度成指数增长。例如,一位顶级人寿保险推销员的绩效比一般推销员高2.4倍,而出色的软件开发者或者咨询顾问的绩效比他们的同僚高出12倍。

 

最近一项研究更是让我倍感兴奋。这项研究是由朗沃德大学的小欧内斯特•澳博伊尔与印第安纳大学的赫尔曼•阿吉斯发起。这项研究的主题是“佼佼者与其他人:重新审视个人绩效的正态性规范”。该研究调查了来自学术研究、娱乐、政治和其他领域的633263人,最后,在几乎所有被研究的行业中,作者都发现了佼佼者和平庸者之间的巨大差异。同时,他们还发现:人们的绩效并不符合我之前在蓝领工人研究中所见到的钟形分布,而是呈长尾曲线分布(统计学家称作帕累托分布,或者冥律分布)(见图1)。这类似于图书销售:几百万种图书每年能售出的寥寥无几,只有极少数图书每年能畅销几百万册。

 

重点是在任何行业(尤其是较为复杂的行业中),大部分人的绩效水平相当低,而明星员工数量很少,极为宝贵。我们所处的时代里,佼佼者和平庸者之间的差距很大,而且差距还在快速扩大。

 

严格挑选是有好处的。如果你录用“路人甲”,即最常见的那类求职者,你不可能在当今的商业环境中成功。

 

富有传奇色彩的通用电气前首席执行官杰克韦尔奇几年前曾对我说:“做出重大的人才决策非常困难。”他坦言,在担任通用电气的初级经理时,他有一半的人事任命是错误的。30年后,身为首席执行官的他,依然有20%的人事决策是错的。如果“20世纪最伟大的CEO”要用30年的时间,才能把他的错误率从50%降低到20%,这种挑战之大,对于我们普通人来说,也就不言而喻了。

 

一般来说,我们将合伙人界定在CXO这一层级,也就是直接向创始CEO汇报的那一小撮人。这跟以前的职业经理人有些类似。

 

合伙人跟职业经理人到底有何不同?职业经理人的考察着重于他与别人有什么不同,然后将他放在合适的岗位上。有些人可能适合做营销,有些人可能对数字比较敏感,那他有可能是一个好的会计或者首席财务官。

 

但是一个合伙人所做的工作不仅仅是这些,还会更多。合伙人不仅有自己的擅长领域,还要发展和培养高潜力人才,让这些人才每天都有进步,与公司共成长,实现他们的人生价值。

 

怎样找到高潜力人才

 

人类的人事决策,第一个时期持续了数千年,这几千年中,人类根据体力的大小做出对于彼此的选择。如果你在古埃及建金字塔,在中国开挖一条运河、收割一茬庄稼、打一场仗,甚至找个伴侣共同组建家庭,你都会选择最胜任、最健康、最强壮的那个人,这些特质很容易评估,尽管在当今世界它显得不那么重要,但是我们仍然会不自觉地寻找这些特质。《财富》500强的首席执行官,他们的平均身高比普通人高出差不多2.5英寸,而军事首长与国家领袖也比一般人的身高要高。

 

我在人类人事决策的第二个时期出生、长大。这个时期强调智力、经验、既往业绩。到了20世纪初,智商包括语言、分析、数理、逻辑推理能力,已经当仁不让地成为人才甄选的重要因素,尤其是对于白领职位而言。而教育经历(要么以名校为背景,要么直接考试)则成为衡量智力指标的替代性标准。有多种劳动已经走向专业化、标准化,比如工程师、会计师一类的劳动者,可以用透明可靠的认证来获取专业资格,鉴于大多数工作(从一个公司到另一个公司,从一个行业到另一个行业,从今年到下一年)其实都比较相似,大家普遍认为,过往绩效可以作为未来绩效的最佳预测指标。

 

20世纪80年代我踏入高管寻访行业,这是人类人才决策的第三个纪元。当时驱动整个行业的是至今仍然在提倡的能力。戴维麦克利兰在1973年发表了《测试能力特征而非智力》的文章,在这篇文章中,他建议各个企业根据特定的技能或者能力特征评估劳动者,对职业经理人和管理者尤其如此。这种观点在当时是对的,因为技术革新和产业融合让工作变得更加复杂、更加独特,过去的经验和业绩往往变得无关紧要。因此,我们把工作分解成各种能力、开始寻找兼具智力、技能和其他相关特质的求职者。对于领导职位,研究表明,情商比智商更为重要。

 

现在,我们迎来了人类人才决策的第四个纪元,在这个阶段,关注的焦点迅速转向潜力,即我们的学习能力,以及适应未来完全不同且越来越复杂环境的能力。地缘政治学、商业、工业和工作如此迅速的变化,我们甚至连几年之后获得成功所需要的能力都无法预测。所以,今天的成功不代表明天的成功。同一个人,目前成功担任某一职务,并不意味着他在新职务上也能成功。

 

高潜力人才通常具备4个特质:求知欲(好奇心)、洞察力、沟通力、坚强的意志力。如果这4个方面表现得都不错,我们可以说这个人可能是高潜力人才。这样的人才能够应对瞬时万变的市场的变化,以及他所面临的职业环境的变化。

 

这4个特质没有排序。如果非要排序,挑一个最重要的特质,那就是求知欲。

 

有一个事情让我记忆犹新。杰克韦尔奇退休之后,受邀访问阿根廷。晚宴的时候,大家有很多问题要请教韦尔奇。可是整个晚饭的过程中,韦尔奇不停地在问问题,从“阿根廷到底是怎么回事?通货膨胀率有多高?政府监管部门为什么会这样短视,以至于出现各种各样的问题?”总之各种各样的问题,以至于没有留给客人任何提问的机会。

 

有个人很沮丧,本来是专程来听杰克韦尔奇是怎样成为世界上最伟大的CEO的,结果没有任何机会。当送走杰克韦尔奇之后,他对我说:“送走杰克韦尔奇的那一刹那,我好像突然学到一个东西,杰克韦尔奇之所以能够成为世界上最伟大的CEO,有一个最重要的特质,就是尽管他已然退休,但是他身上表现出来的那种永远不知满足的好奇心,可能是他作为最伟大领导人的一个很重要的特质。”

 

这种好奇心与求知欲,不是指我们日常生活中,有什么小事情不知道,去把答案找出来。而是对自己所有的一切行动与行为方式,积极寻求别人对它的看法,不断在寻找这些问题的答案,不断地在思考,不断地发现更多的答案,永不满足,并且生成自己的答案。

 

潜力的一个重要指标是正确的动机。一个高潜力的人,他不是自私的人,他们的血液中流淌着一股强大的动力和正义感。他们有着对事业的长期承诺和投入,不完全是为了一己私利,他们有着更加长远、更加宏大的愿景。

 

高潜力人才不仅仅局限在年轻人,还包括各式各样年龄段的人才,包括一些已经做到公司高管的人。

 

合伙人制的薪酬体系

 

不是所有的商业目标和组织,都必须要选用合伙人制度。举一个极端的例子:军队。很难想象,军队通过合伙人制度来实现它的目标。在军队里,一个总司令告诉下面怎么做,你没有任何反对的余地。军队的人力资源选拔,也是从底层做起。不可能像阿里巴巴一样,从别处招聘一个人过来当将军。这绝对不会。

 

合伙人制成功的关键,也是合伙人制最大的优势,就是我前面提到的人才。《从优秀到卓越》的作者,试图挖掘世界上最伟大的企业,它们为什么能够从优秀到卓越,最后统计结果告诉我们:归根结底还是人——企业领导人。只有有了优秀的人之后,才能带领你的团队制定一个战略,才会有执行战略的流程,企业才会有一个好的良性发展。

 

合伙人制的最大的好处,是能够帮你创造出一个大家互相合作的团队氛围。而不是同事之间互相成为竞争对手。在很多的合伙人制当中,一些企业没有真正领会合伙人制精髓而错误地运用了合伙人制,这种情况也不少见。

 

2000年,我在哈佛大学商学院的“专业服务公司领导力培训”项目中得到了最佳建议。课堂上,阿西什南达教授说,像我们这样的专业服务公司,也就是采用合伙人制的公司,有两种基本的薪酬体系。

 

最常见的是猎头制,也即按劳取酬型。合伙人拉来项目,会根据你拉来项目的多少,给你分多少红。你吃到嘴里的,相当于你打猎打来的。即便你是合伙人,若是拉不来项目,也就没有分红。

 

第二种是年功序列制。在这种体系中,合伙人的薪酬与个人业绩和贡献无关,而是根据预先制定的公式计算,这个公式与入职时间、合作时间以及在本地或全球利润中的参股有关。

 

根据你在企业内部干的时间的长短,资历的深浅,可以推算得出某一个年限的合伙人,他可以拿到多少薪酬。

 

南达问上课的人中,有多少是按劳取酬?80人中,有72名举手。有多少人是按第二种方式年功序列型的?包括我在内的8个人举了手。这8个人中,有多少是来自美国公司的?一个都没有。所有人都放下了手。年功序列制在美国几乎不存在。我非常纳闷:难道我们做错什么了吗?

 

尽管大多数专业服务公司都采用按劳取酬制度,但几乎每个领域中都有少数年功序列制的公司——通常有最好的声誉、最高的盈利能力和最出色的文化。比如麦肯锡公司。严格的人员任用程序和强大的文化是超越按劳取酬模式的关键。

 

几乎每一个刚入麦肯锡公司的员工,都会被事先得知,在麦肯锡将会面临很残酷的竞争,每两年,麦肯锡会以2:1比率,淘汰掉他的员工。最后,差不多10:1的比率会做到合伙人的位置,享受年功序列型工资制度。

 

我始终认为,按劳取酬模式会将合伙人的关系变成互相竞争,很难发挥合伙人之间1+1大于2的优势。如果采用按劳取酬,合伙人会把自己的项目抱得牢牢的,即使别人拿到了一个不太好的项目,他也不愿意把自己的资源分享给其他的同事。这样合伙人制度还有什么意思呢?

 

亿康先达采用的是第二种制度——年功序列型。每当我接到一个电话,有人要我做一个项目,我就会根据自己的判断,这个项目我擅长不擅长做,把一些我不擅长的项目推荐给我的同事,让他去做。亿康先达在全球40多个国家有60多个分支机构,只要是有一个大的项目,我们就会用全球的资源,去支持那个项目,而不会在乎这个项目是谁拉来的。这个是亿康先达的薪酬制度的优点。试想,如果不是采取这种薪酬制度的话,绝对不会达到在全球范围内统一调配资源,来把项目做到极致这样一个境界。相反,大家都会互相抢这个项目。因为你的薪酬决定于你抢来的项目多少。

 

运用年功序列制,它可以将所有合伙人的力量真正集中到一起,发挥合伙人的优势。

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