随着时代和技术的不断进步，组织面临的商业环境也是日新月异。外部环境的快速变化对组织的敏锐度提出了新的要求，与此同时，敏捷的组织也要求组织成员能够快速反应、做出决策。学习发展部门能否为组织输送适用、够用和管用的领导者，成为了应对当前挑战的焦点问题。

近期在翻译《领导者任老师》一书，作者的不少观点值得借鉴。大量组织发展方面的专业研究和资料指出，在卓越企业中，领导力的发展和培养已经不再简单地依靠外部资源，而是透过组织内生的方式获得，即要求不同层级的领导者参与教学、辅导他人，分享他们的领导力观点。

对比“老师”和“领导者”的胜任素质（见图表1），不难看出，“老师”与“领导者”的胜任能力几乎一致。因此，让领导者担任组织内部的老师，对组织的发展具有积极的实践价值。

图表1  老师与领导者胜任素质对比

2013年，世界大型企业联合委员会（The ConferenceBoard，另译为美国经济评议会）曾经做过一项调查。结果显示，被调查的企业中90%的企业的领导者都会在“领导力培训项目”中担任老师；30%的企业领导者会在“技术/业务培训项目”中担任老师；70%的企业高管认为“由领导者担任老师”对于员工发展及后备领导的培养具有显著作用；60%的企业高管认为“由领导者担任老师”对强化组织文化与沟通具有显著的促进作用。

事实上，从整体来看，“领导者担任老师”具有多重价值。

1.驱动业务结果

在授课的过程中，领导者有机会与学员交流公司的愿景与战略部署计划，让一线和基层的管理者与员工充分理解组织的战略意图；同时，领导者也有机会更为真实地了解基层的业务能力与员工意愿状态。

2.发现优秀人才

高层领导在课堂上的率先垂范与分享，有助于中、基层的领导者准确把握到在组织内部工作的核心价值；在教学过程中，领导者能够观察到才思敏捷的优秀人才，从而促进组织内部的人才流动。

3.改善领导技能

通过正式或非正式地参与到教学环节，能够让领导者更好地理解把握分享的主题内容，同时，在演讲表达与人际沟通、辅导下属以及激励他人等方面，取得长足进步。

4.强化组织文化

跨部门的授课为组织内部提供了知识共享的机会，进一步增强隐性知识的显性化进度和共享速度，有利于打破有形的组织架构与无形的团体文化所形成的信息壁垒，对于组织去除官僚主义具有极大的促进价值。

5.推进业务变革

在课程中，领导者可以与学员探讨变革思路，了解到一线基层员工或下属的顾虑，尽可能地在正式推行变革之前消除不满和顾虑，获取尽可能多的支持，从而促进变革取得成功。

6.降低培训成本

在领导力培训中，外部师资往往价格不菲。所以，使用组织内部的领导者可以极大削减培训成本，这对组织内部的学习与发展部门而言非常有价值，能够突显学习项目的投资回报率。

在长期自上而下命令型的组织内部，要推动领导者从事教学和发展他人相关的工作，必须给组织来一场重要的文化变革。在很多组织中，当领导表示自己太忙、没有时间参与到教学中时，往往并非他/她不愿意参加。对此，组织内部的学习发展部门，可以从以下6个方面入手，释放领导者的教学潜能，为组织培养一批“善为人师”的领导者。

1.增强意愿

从行为学角度分析，人们普遍存在着三个方面的动机：强化自我价值感受的需要（自主与存在感）、肯定个人知识成就的需要（胜任）以及倾向于帮助他人的需要（关系）。真正的领导者非常清楚自己内在的这些需要，也知道激励和发展他人的价值。他们热爱教学，内心翻腾着两股力量：通过语言和思维控制事业，以及通过建议与指导来促进对关系的把握。这两股力量会促使领导者愿意将自己的梦想分享给他人，愿意去无私地帮助他人、辅导他人。

2.树立责任

成功的领导者会通过分享亲身经历的故事，来支持自己独特的领导力观点。一旦他们愿意将对其他领导者的培养视为己任，就会运用掌握的各种方式方法、教练工具以及教学的相关技巧，投入大量的时间发展其他领导者。

3.促进“无边界分享”

建立成学习型组织的前提是人人都愿意分享自己的知识和观点。领导者分享的知识，由于创建的等级相对较高，对于组织发展而言则更加宝贵。卓越的领导者懂得通过对话而非职位权力与他人取得共识，从而推动全体员工的承诺与贡献。他们可以跨越组织内部所有有形和无形的边界，分享最佳实践与知识，保障组织得到最快的发展。

4.系统管理

为了有效推动领导者担任老师，组织内部的学习发展人员须为领导者提供必要的帮助，系统地建立选、用、育、留一体化的管理机制。

在招募的过程中，充分了解领导者的背景、专长、职责和兴趣等信息，并将教学任务与领导者的相关信息相匹配；在使用的环节，要确保领导者做好了教学的充分准备，帮助领导者梳理和开发必要的教学资料，并让领导者在他们有信心和可掌控的层面进行教学；在培养的过程中，让领导者掌握主动教学的培训方法，推动体验式教学的应用。

5.多维发展

领导者在教学上的成长是多维度的：其一，起初可能仅仅作为一门课程教学团队中的一员，随着对课程内容的掌握，渐渐能够独自讲授一门课程或引领一个专题探讨与学习，最后成为整个学习项目的负责人；其二，所掌握的课程与专题会逐步增多、丰富和系统化；其三，所涉足的领域及面对的学员，也会从个别的业务单元或部门逐步发展为更具差异化背景的群体。

6.体验讲台

既然是一场教学变革，那么就需要依据组织情境的诊断来判断和触发变革的行动起点。可能是小规模的“种子培育”；也可能是稍大规模的“局部发展”；还有可能是要进行完善的“系统规划”。无论基于怎样的行动起点，都需要推动领导者走上讲台，让他们和组织内部的学习与发展专家共同构建教学团队，发挥各自优势，体验担任老师对个人和组织所带来的重要价值。

实践证明，让更多的领导者登上讲台，能够让组织在纷繁的竞争中持续成长。越来越多的中国企业开始重视这一支持组织和领导者共同发展的关键——让领导者在培养他人的过程中，释放出自己的教学潜能，将组织打造为卓越的教学型组织。