培训需求把握不准，课程上得再好，也解决不了问题。

然而，需求泛滥、需求模糊、需求不实等是当前培训市场的普遍现象。

因此，过度培训、无效培训等时有发生。如何才能找到真实的需求？

有4个原则需要坚持：

区分客户和用户                  

谁是我们的客户？

谁是我们的用户？一定要区分清楚。客户是买单的，用户是使用产品的。所以培训市场来看，客户就是组织、是企业高管、是学员上级；而用户就是学员。

然而，往往他们在培训需求上是不一致的，因为所处的角度不同。在挖掘培训需求时，两者都需要兼顾到。但是以谁的需求为准呢？

需求的界定需要考虑目标、现状、原因和举措。所以从目标角度来考虑，一定是听客户的，因为他们代表了组织方和业务方，也就是需求方。而现状、原因和举措要两方面的意见综合考虑，因为用户（学员）是实际运营和操作者，他们最接近市场，可能要多考虑一下他们的意见。

比如某企业要给经销商举办一次培训，那是要听客户（企业）还是听用户（经销商）的呢？显然从本次培训希望实现的效果来看，一定要听客户的。然而，经销商的运营现状以及什么原因造成的问题，也要多听听经销商的意见。

区分现象和本质

有一业务经理反映其员工商务礼仪做得不到位，日常接人待物的礼仪很差劲，比如不知道为客户按电梯，和客户说话语气生硬等。

显然，这还不能称之为培训需求，因为这属于现象，不是本质。我们要思考，公司有没有进行过商务礼仪相关的培训，是员工不知道还是不愿意做，是公司的要求不严格还是管理不到位。如果有过相关培训，是培训的不到位还是后期跟踪不到位，这些问题都需要思考。

经过调研走访，发现这些基本的礼仪每个员工都懂，而且在以前大家做得也没有太大问题。主要问题是最近企业薪酬福利政策调整，造成员工实际收入下滑，影响了工作士气。

在培训需求调研中，存在大量的现象性需求，这些需求看似真实存在，但是造成这种现象的原因往往不是培训能解决的，培训开展得再多，也于事无补。

区分想要和需要

某公司为其中层管理者开展一次领导力培养项目，调研了部分中层，他们表示自己的需求是：提升团队执行力、降低员工抵触情绪、压力管理......

然而，调研这些中层的下属时，发现下属对上级的抱怨为：领导下达指令不清晰，领导想法经常改变、领导对下属的意见置之不理......

听谁的呢？学员是中层管理者，显然是要提升中层管理者的绩效。然而中层管理者管理行为的客户（对象）是其下属。所以基于绩效提升的需要，显然提升上级聆听能力、辅导下属的能力、绩效沟通能力等才是其需要。而执行力、压力管理等是其想要。

所以，从挖掘培训需求来看，不是听学员的想要（Want），而是通过访谈、观察、流程穿越等方式来挖掘其真实的需要（Need）。

区分个性和共性

在组织中，存在着“放大效应”。有时候会将某些人的个人行为放大为整个组织的行为，认为个别人员存在的问题就是整个团队的问题，所以在挖掘培训需求时，大家也可能会将个人人的需求放大为整个组织的需求。所以，在访谈需求时，我一般会问一句“这是个别人的行为还是大部分人的行为？”

如果是个别人的行为，往往要在其领导者和其本人身上找原因，很可能不是靠培训要素能解决的。也许是其领导者缺乏对该员工的辅导、也许是该员工不能胜任该工作、也许是因为组织、领导或个人原因造成工作意愿不足......反之，如果是共性问题，培训可能能够解决，但也未必是最有效的手段。也要看是否是员工技能不足引起的，也有可能是外部环境或组织原因带来的整体意愿不足、士气下降等。

综上，培训需求的挖掘是一个系统性工程，不能通过非常简单的诊断就断然下结论，以免造成培训浪费。