我在国药大学时的领导刘天尧先生曾说过：如果把培训只是看成培训，那就太窄了。培训人的视野要广，思维要宽，研究要深。如果只是把培训看成是请个人讲个课，那你还停留在5年前的培训思维。在一定规模的组织里，培训除了为业务培养人才外，最起码可以支撑业务做以下5个方面的事：

1、学习促发者

我们都知道“721“理论，可是我们平常关注”1“关注的太多，而关注工作场所中的学习太少。当前各种学习技术非常多，如行动学习、世界咖啡、复盘、微课等，这些技术都可以支持到工作场所中的非正式学习。

如，我在国药大学时，很多部门在召开全国的线条会议时，会拉我们的老师去主持世界咖啡，他们发现这种方式比以往只是老大在上面讲下面人看手机效果来的好多了。其实，他们也应该发现，这种方式促发了参会者之间经验的交流，是非常好的学习方式。

京东大学有个学习产品-京东talk，就是找到业务的牛逼人物，让他们来分享经验，也是非常好的一种学习方式。我们看到业务部门每周开例会没有条理没有章法，但是如果用复盘的方式，那将是非常好的自我学习方式，如果把例会策划成经验分享会，那效果将会非常好。所以作为一个人才发展从业者，如果将学习的战火燃烧到业务中去，燃烧到业务的日常工作中去，是我们非常核心的功能之一。

2、经验提炼者

微课目前非常盛行，但是我们发现流于形式的偏多，把原来传统的通用课碎片化，整成微课的做法。其实，基于业务中“针尖大“的问题梳理经验，形成标准的方法流程的微课才更有生命力。

广泛征集业务痛点，针对每个痛点找4-6名专家，通过利用焦点小组课程开发的方式把他们的经验萃取出来，然后广泛传播，找更多人实践和拍砖，迭代优化。相信会沉淀出一大批自己组织的鲜活的解决业务问题的知识资源。

2014年中国移动广东学院面向全体员工开展了基于用户产生内容（UGC）的微课大赛，鼓励员工基于最佳实践、流程微化、技能提升、知识提炼的微课制作，以给方法、给工具、给平台、给动力四步循序渐进，全省1100余名员工参与大赛，产出5000多门微课，40门精品微课。

3、人才挖掘者

针对培训功能的定位越来越模糊，广泛的说法是要转型为“人才发展”，更前沿的说法是“人才供应链”。也就是要求我们要做前后的延伸，在卓尚服饰、思源控股这样的企业，他们没有企业大学、培训中心这样的说法，他们直接叫人才发展中心、组织发展中心，将职能延伸到人才的招聘工作。

很多人越来越认同“招聘比培养更重要”，作为人才发展中心或者组织发展中心的定位首先我们要界定人才标准，不管是通过对绩优人才的观察也好，在学习项目中的挖掘也好，总是能够梳理出优秀人才的标准。如果可以前移，则可以为人才招聘构建标准，同时为高潜人才的挖掘贡献方法论；进一步我们看到，在学习项目中的选拔人才也是一种非常好的做法。所以阳光大学为公司更好的吸引人才，制定了标准并专门开展了面试官的培训。

4、品牌打造者

企业大学或培训中心的运作可以提升企业注重人才培养的形象，是一家企业规范化运作、“以人为本”的象征。招银大学目前已将品牌打造作为其职能之一，所以在很多论坛上可以见到他们的身影，相信其优秀经验的输出也成为承担社会责任的最佳体现。

国药大学尽管没有将品牌打造作为核心职能，但是好多业内朋友知道中国医药集团和国药控股股份有限公司是通过国药大学的对外分享而了解到的。同样，阳光保险集团原来很多朋友并不知道，但是近1年内阳光大学的成功运作，也为其公司品牌的打造加了很多分。最起码我知道阳光保险是通过阳光大学了解到的。

5、客户培养者

华为大学、中兴大学非常大的一块业务就是为其下游客户提供培训，中兴大学一年1个多亿的收入就是这样来的。当然，一般培训部门很难做到这样的实力和规模。但是我们仍旧可以为业务发展做出贡献，促进业务和客户构建良好的合作关系。

最近阳光大学的案例为我们提供了一条非常好的路径。他们为其某子公司的潜在客户提供了3天高大上的培训，这些客户的年保费额都在100万以上，可以说高水准的培训服务对于阳光大学这样的企业大学来说是非常容易的一件事，而且其优美的、欧式的、如哈佛大学一样风格的建筑也给学员留下了很好的印象，这同样是企业实力的象征，所以这样一次美好的学习体验让这些高潜客户现场承诺1000万以上的保费贡献。

国药大学在去年开始尝试为医院客户提供培训服务，邀请客户到国药大学参加3天的高水平的培训，同时我们要求当地子公司的销售总监必须一道陪同学习，在3天学习过程中，变甲乙方关系为同学关系，同吃同学同讨论，通过深入挖掘客户需求，也为我们日后为客户提供更好的服务奠定了基础。我也曾经到5家医院里为他们的中高管提供管理类课程培训，同样受到客户好评。

还是回到开头那句话：如果把培训只是看成培训，那就太窄了。定位决定价值，思路决定出路。尽管看起来像是给自己找活干，但是培训人如果不多给自己找点活干，那就越来越被边缘化了。

作者：张立志老师