企业培训的目的到底有哪些？

深挖培训的根本目的：企业的培训一定是为了解决问题，增加绩效而不单纯是为了提升能力。

培训能否直接驱动绩效增长呢？

当然可以，当我们深度挖掘培训的价值，而不是肤浅为之时，培训可以为企业绩效增长带来明显的效果。

为什么可以驱动绩效增长？

因为培训可以为企业所有工作增值，可以渗透到各工作环节，从而帮助各环节增效。这方面的案例我们做过很多，都可以雄辩地证实这一点

培训的表象目的：

1、增强共识；2、融洽氛围和环境，增加横向互动和交流的机会；3、现场协调解决问题，培育执行与协作文化；4、解决困惑，获得解决方案；5、在解决问题中提升能力；6、获得改变态度的入口，因为形成统一语言、统一语境和大家共识，造成一种一致性群体压力；7、促进觉醒，通过活动和体验而醒悟。

大胆假设，培训效果可否量化衡量呢？旭阳焦化的实验说明是可以的，这样的话，我们就可以把每一单业务做成系列，小单变大单；短期客户变长期客户。

花了老板这么多钱，看得见的效果到底是什么？

我们到底有没有找到培训的真谛？

培训的效果到底可不可以衡量？

培训到底是为了老板满意还是学员满意？

答：老板满意，学员只要配合、接受、不抵制就可以了，没必要他们兴高采烈。就培训而言，老板最在乎的是什么？老板培训的目的是什么？无非以下几个：1、共识建立；2、能力提升；3、问题解决；4、互动融合；5、绩效提升；6、知识的传播。那如何让老板看得见培训效果呢？这些效果又如何量化评估呢？

我们到底有没有找到培训的真谛？培训的真谛-给老板看得见的培训效果。这就需要重新建立培训评估体系，建立培训的量化、可视化评估指标。

培训的量化评估指标体系：问题解决了吗？——问题解决率；共识建立了吗？——过一个月说出自己的理解，并献言献策；能力提升了吗？——看工作表现的改善和业绩的改善，或者绩效指标的改善情况，绩效改善计划的提出情况及改善计划的完成率；团队融合了吗？——做团队协作满意度调查。

培训的核心是绩效短板的发掘与解决，而不是提升能力，能力的提升不是通过宣贯而是通过操作和体验，解决问题中才会提升能力，培训的目的是通过培训让团队感知到哪些问题需要解决，然后大家一起解决一遍看看。

所以，真正有效的培训一定是一家机构甚至一批讲师反复长期的不断跟踪，提供螺旋上升式渐进服务，这样才能防止培训归零；这家机构、这批讲师要求和这家企业文化契合度要高，也就是味道相同，并且对这个行业有一定的了解。

效果是累计出来的，也就是说内容可以换，但是机构不可以换，关键是你的机构做了什么不可替代的工作，机构工作是基础，老师是机构的工具。

当然，培训对绩效的驱动作用不仅仅体现在培训工作本身，更主要体现在，通过学员队培训工作的参与，培养并改变学员的思维和行为上。注意，我说的是培训的参与过程本身而不是课程内容，就改变了参与者的思维方式和行为方式，同时也改变了人与人之间的关系模式。

通过培训和团队学习，尤其是通过建立企业内部的相互培训、团队学习体系，学员会慢慢养成一种辅导式思维、顾问式思维，以及支持式思维，精益化其绩效行为。很对时候企业绩效不佳的原因是成员的思维和行为缺乏绩效性。

培训和学习又是通过哪些方面直接驱动绩效增长的呢？就一般企业来说，团队培训的团体学习主要是通过以下几个方面直接驱动绩效：

1、从辅助目标实现上，石家庄有个公司叫九州兽药，2010年末制定11年的年度目标，计划2011年销售目标定为比10年实际销售额增长30%，这基本上就是大多数企业制定目标的常规做法，综合考量市场情况、公司情况和老板决心，在去年实际完成基础上加上一个乘数比例就是今年的销售目标，同行业公司基本都是这个做法，往年这么定也没出现什么反弹，但今年目标落实不下去了，为什么呢？因为今年市场总量预计下滑15%，大家一致意见是能完成去年的销量就已经是不容易了，增长30%根本不可能。怎么办？总经理刘朝阳先生问计于我，我说看我的，于是我带领大家做了两天的目标100%落地执行研讨会，研讨会首先带领大家看渠道潜力，挖掘未开发新渠道、原有但未达潜能渠道之渠道潜能，其次带领大家看客户潜能，让每个人都能看到其实自己的已有客户还有大量潜力可挖，最后带领大家革新营销方式，精益化营销行为，通过对营销工作的深度分析和精细化挖掘，引导参与人看到目标实现的更多产出源、更多潜力点和更多可能性。最后大家共同算账，通过全员参与最后算出的11年目标比10年实际完成高43%，重要的是因为是自己算出来的，每个区域经理都满怀信心。

2、从消除绩效短板上，绩效不彰的重要原因在于流程中存在着绩效短板，这些短板有可能是因公司的组织结构不合理，有可能是业务流程低效率，也有可能是公司员工能力有短板。这些短板的一个重要特点就是常常存在于部门与部门工作的连接点，流程与流程的对接部，而不是某个部门和某一流程内部，所以往往不易觉察，需要组织各部门骨干在一起做深度沟通和创造性反思才有可能发现。团队学习是一种发现并消除绩效短板的最好方式

3、从统一团队共识上，团队共识的建立只有一种方式，那就是灌输和互动的结合。首先团队共识一定是来自于团队互动，没有互动怎么可以产生共识？互动、往往是骨干精英的产生的共识，则需要密集灌输和二次互动才能形成上下一致的共识，进而形成团队文化。这个过程就叫团队学习

4、从落实绩效方案上，绩效方案的落实需要做三个关键动作，绩效计划——绩效辅导——绩效考核，其中的关键是绩效辅导，所谓辅导就是一种培训形式，所以我们才说上司是下属的绩效伙伴，是绩效教练。领导者的重要职责就是要支持你的下属达成绩效，其重要手段就是培训，既可以借助专业机构的培训，更重要、更经常的是你本人对其不断的教练辅导和检查纠偏。

培训驱动绩效，即需要外部专业培训机构的专业支持，更需要企业自身绩效性培训体系 的建设，两者紧密结合，紧紧围绕绩效目标的完成展开工作，才能做到对绩效的实际驱动。把这些工作统合起来，我们就整合成了一种独特的培训模式——绩效增长式培训模式