第一种叫传教式定位，就是把管理思想作为一种类似宗教的信仰或理念传播给他的学员，改变学员的心智模式，这种模式的代表是汇才公司，卖的是信仰，据说每年有上亿的销售，它盈利的模式是非常成功的，2000年我和它老总交流的时候，他的收入已经达到五六千万。

第二种是会员卡模式，会员卡模式是去年兴起的非常成功的模式，其代表是深圳的聚成公司。聚成公司通过会员卡模式一年为每家企业提供一百到三百人次的培训服务，以每年收取卡费两万为例，他卖一千张卡就是两千万(具体数额不详)。但是他的问题在于预收费，要把握好现金流，用好未来的钱，否则有出现资金链风险的可能。

第三种是文凭定位，那就是“卖公章”，他们的优势是有证书，当然也有培训，重点是在证书，像很多的认证、资格证书。发证书也是很流行，职业经理认证、商业经理人认证推广都非常成功。

第四种是娱乐定位，就像卖游戏。这里的代表是人众人，通过户外拓展赚钱。它的优点是比较刺激，有一点挑战，缺点是只能玩一次就没新鲜感了，它面临产品创新的问题。

第五种是旅游模式，就是卖名企，像海尔考察、格兰仕考察、温州考察等，这个深圳的济智慧公司做得不错，效益也不错，影响也不错，问题是需要有新的卖点与企业来考察，不要全放一个篮子里。

第六种是演出定位，就是卖包装，最有代表性的是陈安之，我觉得陈安之实际上更像一个小品演员，他的舞台效果有时比春节晚会的还好。这个年代，把培训当培训卖是不会挣钱的，只能把培训当成我们客户需要的某一种产品或服务卖才会盈利。卖包装这个有意思，你去看陈安之原来的照片什么样子，包装一下现在什么样子，完全是演出的定位。台湾一位教授说了句笑话：讲成功学，老师永远成功，学生永远不成功。虽然有些偏颇，但也指出了成功学的局限性：激励解决的问题是有限的，提高自身实力才是根本。所以他未来的市场取决于是否加入一些更务实的元素。

第七是百货定位，就是把培训做成超市的萝卜白菜来卖，当成保健品来卖。这里的代表就是梦工场的王阳，专门卖陈安之的光盘，很快发展起来了。卖白菜，梦工场值得赞扬，王阳原来做一个产品叫排毒养颜胶囊，开始做得并不成功，后来用卖保健品的方式卖培训就成功了。

第八是形象定位，卖个人的魅力、名师的品牌，像于世维就是这样。于世维的培训有几次做到一千多人的规模，市场影响力是比较大的，个人魅力是巨大的，但是盛名之下未来面临的是产品创新的问题。

第九是关系模式，卖热闹，像广州的益策公司，主办的南中国人力资源俱乐部、营销俱乐部，采取的是会员俱乐部的形式，汇聚了一大批知名专家与包括宝洁、可口可乐等上千家知名企业，每次都比较热闹，每年的收入据说也不菲，同时该模式结合会员卡模式，推广效果也不错。

第十是洋务的定位，卖老外，卖外脑，就是卖外国人的脑袋。像极速动力公司，麦肯特公司、做韦尔奇的公司都是这一类，但是这个可复制性非常差。有人说了一句笑话：大家听了韦尔奇有没有收获，有收获，收获就是现在听老外的话暂时还不能用。

第十一是高校定位，就是依托一些高校做一些EMBA研修班，这种做法也非常成功。就是卖招牌，很多依托北大清华的MBA研修班都发了财，比如中大方略等，依托高校也是一个办法，招牌现在也很重要。

第十二种是行商定位，就是上门卖老师，像竞越、问鼎属于这一类，以内训为主要业务来源，也是一条很稳定的发展道路。

第十三种就是网络定位，卖信息，像全球品牌网、中华企管网、中人网等。

除了这些，还有一些传统的咨询方式不一一赘述。

下面简要介绍一下咨询公司的盈利模式，我将咨询业的管理培训暂时简单分了十种盈利模式：

其一是国际化定位，主要是一些外企，凭借雄厚的实力与经验、品牌声誉获得一些大的客户资源，包括 IBM这样的咨询业巨头，我本人不是太了解，不多谈。

第二是名校定位，比如北大纵横、和君创业、华夏基石、成伟顾问等，创办人都有一定的名校背景，这些机构凭借良好的学院背景与平台大多取得了长足的发展。

其三是武林定位，卖老板。这里的代表人物有叶茂中、王克等，他们凭借自己多年在咨询业打拼的地位，在某一些领域占据绝对的市场优势。

其四是名门定位，卖东家，名企下海模式。这里面像胡红卫、张建国都是华为出来的。在日本企业中国人做到最高层的管理专家、理光公司原副总经理刘承元，就有自己的核优势和竞争力，他创办的威肯顾问也发展得很不错。　

其五是江湖定位，卖绝活，宋新宇从德国回来带了一套战略卖了好几年，非常受欢迎，最近又推出了新的产品，这也是一种很好的方式。比如香港的天高公司做服务业顾问做的非常好。高档酒楼他们做的非常专业，后来王建业从中分离出来成立优智顾问，虽然规模不大，但一成立就接到了成龙大哥的单，他们的八大步骤完全成为你服务的标准。他们做的非常细。麦当劳、柯达都选择和他们合作。　　

其六是桃源定位，就是几个人合伙起来，大家整合起来，像深圳欧顾得专门做全球通的呼叫中心的顾问服务。合作非常愉快，同领域无出其右　　其七是水浒定位，卖人头，合伙人的模式，像新华信。它是一种小老板大经理的模式，老板并不是很突出，但是很突出他的经理层，很大、很强、很多。目前据说有五十多个合伙人，也许不久就到108将了。

其八就是夫妻定位，就是和媒体捆绑，或与协会捆绑，我了解长沙基业常青和湖南经视MBA大讲堂的合作就非常成功　　

其九就是政府定位，卖背景。就是给政府做咨询，像综合开发研究院即中国脑库侧重于政府咨询。国务院部委下属也有很多这类的机构。凭借其独特地位与资源，日子大多过得不错。

其十是认证定位，卖苦力。认证在一些地方有点滥了，成功的模式是一种流程服务，第一个流程打电话，对客户进行扫描，五千个电话扫描最后有五百个有希望的，第二流程业务经理跟进，剩下五十个有诚意的，第三流程顾问去签单，第四流程项目小组跟进。这一套也不错，前几年认证公司凭借其独特的优势已经有一定积累，初具规模，有的已经有相当实力。但是现在的顾问认证行业，价格很低，很多企业确实是在卖苦力，确实比较辛苦。

和国外的咨询业相比，我国咨询业还存在很大的差距。世界各国咨询业的产值平均占国民生产总值的1％，发达国家达到2—3％。2000年，我国国内生产总值是8.9万亿元，咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占的比例仅有0.11％，到目前应该有所增长但差距仍然还很明显。近20年来，世界咨询市场增长迅猛，年均增长为12％，2001年全球咨询市场规模达到1140亿美元。我国咨询市场规模近几年也在迅速扩张，营业额从1996年的21.85亿元增长到2001年的302亿元，5年间增长了13倍，增长速度超过了同期我国快速发展的电信产业。2001年后增长更快。

像很多传统企业一样，中国咨询业迅速发展的同时，也面临变革的动力与压力：

其一，企业对咨询的效果越来越关注，对效果的评估也从感性阶段上升到了理性阶段，科学的数据与严谨客观的调查成为了评估的主要依据；其二，咨询行业作为极富增长潜力的行业，其发展也同样面临一些问题：没有一个对咨询业管理的统一机构，各项法规制度不健全，没有咨询师和咨询机构认证的标准和机构，必然导致咨询市场的混乱。咨询业在资源整合、规范管理、协调发展、业务培训、行业规范等方面还存在一些问题；其三，咨询业人才都是精英中的精英，如果没有一套好的盈利模式与运作模式，无法管理这么复杂的团队。有人说管理一个100人的咨询公司globrand.com比管理一个1000人的传统企业要复杂得多，这种说法并非没有依据。君不见，一批批咨询公司成立不到一年，就提前分拆成数家咨询公司，由此引起官司与矛盾也不乏其人。

可以看出，咨询业正处于一个快速发展的时期，呈现一种快、专、多、高、大的发展趋势，一大批咨询机构面临转型与变革，从战国时期到三国演义也许是未来咨询、培训市场发展的必然。咨询机构只有顺应这种转变才能迅速成长与发展，否则将面临被淘汰的命运。