引导语：我们一起来看看华为的绩效考核是如何做的?企业才能发展的如何的强大。

　　在过去20多年，华为从一家初始资本只有2.1万元的民营企业起步，稳健成长为年销售规模超过2880亿人民币的世界500强公司，电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。在经济下滑，企业界惊呼经济寒冬到来的今天，华为一支独秀的奥秘吸引了人们好奇的目光。

　　执着追求技术

　　“我们将这些成就归功于华为基于对技术执着追求的产品战略。”华为前副总裁周辉在日前于济南举行的第53届泰山管理论坛上如此表示。在供职华为的数年间，周辉参与了华为整体管理体系的建设和制度的完善，见证了华为从2个亿到1000个亿的高速发展;离开华为之后，周辉又通过咨询服务的方式，把华为管理思想和管理体系分享给了国内众多知名企业。

　　在国人纷纷把“互联网+”奉为圭臬的聒噪声中，周辉认为，华为成功的奥秘在于将企业管理的核心回归到产品上来，同时通过认真绩效管理，把职位细分，把人减少，激发每个人的能动性。将企业管理的核心回归产品，源于华为对企业首要任务的认知。华为追求的是可持续发展，而不是短期行为之下风险不可控的现金流。

　　周辉介绍，华为这种围绕产品进行战略布局的思维，让供职华为的他在为其他企业提供咨询服务时极力建议企业不要犯两大低级错误，一是要避免脱离主营业务，在企业产业链布局的规模上宁做减法不做加法，对于一个产品，不做到15%到20%的市场占有率和拥有自己的品牌，绝不轻言扩张;二是在没有核心技术和核心产品的前提下，绝不要进入陌生领域，做不熟悉的行业，更不要试图靠社会关系去维持企业发展。

　　以产品为核心

　　对于如何做产品，做什么样的产品，周辉认为要遵循三个原则，第一为产品选准目标客户，第二为产品赋予能够切实解决客户需求的属性，第三要防止与竞争对手陷入产品同质化竞争怪圈。

　　周辉介绍说，对于产品的开发、设计、遴选和定型，华为有一套流程，他们形象地描述为“先开枪，后瞄准”。为什么?每推出一款产品之前，通常会设计三个小规格，任何一个规格的产品都针对三类客户，第一类是高端客户，第二类是低端客户，第三类是中间客户。他们通过测试发现，高端客户往往关心的是品牌、质量、品质，低端客户关注的则是价格。在华为，“客户结构合理性”被频繁提及，对于那些购买力弱而服务要求却很高的客户，华为的原则是果断放弃;对于注重品牌、质量、品质，而对价格不敏感的优质客户，则要千方百计留住。周辉为此建议企业在推出产品之前，一定要对客户结构的合理性有一个理性的预期和盘算，而不要把过多的精力用在做大产品的产量和企业的规模上。

　　“以产品为核心的思维甚至催生了产品经理在公司至高无上的地位。”周辉说，产品经理对小公司来说其实就是总经理，而在大公司，产品经理之外还有财务经理、人力资源经理、采购经理、销售经理……在华为，产品经理管理一切资源，产品经理和客户经理成为公司最重要的两个职位，上述其他部门经理都是为产品经理服务的，“围绕产品进行绩效考核是华为的一大发明。”

　　在许多企业里，产品经理和客户经理岗位通常是最培养人的岗位，也是升职机会比较多的岗位。对于业绩突出的产品和客户经理，许多公司习惯于将其提拔到公司高层委以重任。但是在华为，这种“产而优则仕”的传统被打破，虽然华为也有将10个亿的产品经理委任为副总裁，5个亿的产品经理委任为总裁助理的惯例，但是华为对产出职位采取了去行政化的改革，产售线上提拔的人员获得的只是一种任职资格。公司内部采取了委员会制，遇到相关委员会有重大事务需要讨论，上述获得任职资格的人就像人大会议一样，临时到会上来参与讨论决策。这样，就确保了将最优秀的人才留在一线，能够使企业业绩不至于因为新官上任后管理风格和手段的频繁变化而出现波动。

　　周辉认为，在所谓的市场寒冬期里，市场规模虽然会有所萎缩，但并不意味着归零，市场永远是存在的，竞争也依然无处不在。市场竞争的主体是企业，企业只要能够打败竞争对手，就能够存活下来。在这个时候，寒冬往往会让那些借助经济泡沫成长起来的企业提前退场，而能够活下来的，恰恰是那些拥有核心竞争力的企业。