引导语：众所周知，知识型员工个性张扬、需求多样化且智商高，价值创造潜力强，但知识分子属于最不好管、最难管的员工。我们一起来学习华为是如何管理员工的。

　　在华为管理知识型员工最好的办法是什么

　　在华为17万员工中， 百分之八九十是知识型员工。华为是如何将数十万追求个性的知识型员工组织起来并激发他们的内在价值创造潜能和能量的?华为如何让十几万“秀才”变成骁勇善战的“战士”?华为如何使得富裕起来的知识型干部队伍不腐败、不惰怠，始终保续艰苦奋斗的精神?华为如何衡量知识型员工的能力、绩效和价值贡献?又是如何让知识型员工认为自己的贡献得到了客观公正的回报?

　　顺着这些问题所隐含的线索追溯，我们会找到一条对于知识型员工管理的行之有效的途径，而这条途径的关键词就是“灰度”。

　　在对知识型员工的管理上，任正非提出灰度管理方法论，即基于事实与数据，拿捏好黑白之间的分寸，把理性与感性、科学与艺术有机地结合在一起，通过内心世界的指导与互动，激发起知识型员工的内在价值创造潜能。华为的灰度管理主要体现在以下几个方面：

　　首先，在不确定与混沌时代，华为承认和重视知识资本的价值，构建了与知识分子共创、共享的机制

　　在此基础上，华为更强调知识分子价值观管理，更重视对员工进行愿景与价值观牵引。在《华为基本法》里，提出企业家和知识创新者是企业价值创造的主导因素，人力资本的增长优于财务资本的增长。

　　这种理念和战略的提出使得华为取得了发展的人才优势，而华为所创造的基于人力资本的利润分享模式为企业建立了一个持续奋斗的机制。员工只有持续为华为做出贡献，才能持续分享企业的利润和价值。

　　从1997年的《华为基本法》，到2005年的“价值观再造”，到2009年的“六大核心价值观大讨论”，再到2010年 “以客户为中心，以奋斗者为本”核心价值观的正式提出，及至2012年《落实核心价值观三大管理纲要》的推出，华为不断通过企业文化价值观的整合与管理，凝聚十几万知识分子“力出一孔”、“利出一孔”地朝着共同目标努力奋斗。

　　通过愿景与价值观的牵引，华为不是由任正非个人充当火车头，一人拉车，而是节节车厢都有发动机，人人都有动能输出。使追求个性和自由的知识型员工从“要我干”转向了“我要干”，进而实现“我们一起干”。

　　其次，任正非对人性有深刻的理解，他善于把握知识分子的需求和管理底线，对知识分子既强调规则和制度化管理，又富有弹性和人情味，善用灰度艺术，因而能够对知识型员工进行有效的激励与约束。

　　在华为，以奋斗者为本的文化价值导向，通过高压力、高绩效、高回报这“三高”机制驱动知识型员工有动力干，有压力拼命干，持续干。

　　所谓“高压力”，首先是危机文化压力。任正非提出，让高层有使命感，在他们实现财务自由后，以更高的追求和使命感激励他们个人价值与成就感的实现;对中层采用竞争淘汰机制，使之具有危机感;让基层有饥饿感，基层员工还没“吃饱”，财富积累还没达到一定程度，只有不断提升能力，不断拼命干，才能获得更多报酬。

　　所谓“高绩效”，即“一切让业绩说话”。华为对员工每年都要提出挑战性的绩效目标并对绩效目标做出郑重承诺。在操作层面上，华为的绩效管理有两个工具值得关注：一是战略绩效解码体系，一是PBC个人绩效承诺体系。

　　所谓“高回报”，指华为的薪酬分配机制使贡献者定当得到合理回报。决不让雷锋吃亏，只要员工创造了高绩效，就会有高回报。

　　任何一个组织发展到一定规模，尤其是高层干部权高位重之时，组织都会滋生三种毒瘤，即山头主义、腐败和惰怠。如不及时发现、抑制或割除这三大毒瘤，堡垒就会从内部攻破，正如任正非警示华为的：“我们像双翼的神马，飞驰在草原上，没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。”

　　为此，2004年始华为推行轮值CEO模式，七位常务副总轮流担任CEO，每半年轮值一次，轮值CEO负责提出经营决策议题，主持经营决策会议。轮值CEO制度不但使决策体系保持动态平衡，而且从体制上制约了“山头主义”。集聚群体智慧，适度民主加适度集权的组织机制削平了山头。

　　另外，华为实施干部的自律机制，即“EMT”团队自律宣言，要求成员共同认识到作为公司的领导核心，正人先正己，以身作则，严于律己，做全体员工的楷模。上述两种高层干部管理机制，在某种意义上，有效地抑制了这三大毒瘤的生长。

　　在激励和约束知识型员工的同时，任正非也深刻认识到人是有缺点的，人无完人，用人不求全责备，主张没有犯过错误的人才不是好人才。

　　他指出：有洁癖的人当不来领导，求全责备、完美主义，自己痛苦，别人也痛苦。没有任何一件事、一个人能够完全符合理想化的要求，能够达到百分之七八十就可以了，达到百分之百是无法实现的。百分之七八十的管理交给制度，但剩下的空间要依靠人，有人情味的领导才会有人格魅力，才能领导、召唤群体，让员工心甘情愿跟着你。

　　最后，善于开展自我批判，从泥坑里爬出来的人才是圣人。

　　知识型员工追求个性发挥和自我实现，取得一定成就后容易自我膨胀，任正非本人看上去很霸道，有时显得专制，但其实任正非是一个善于虚心学习，深知最大的敌人是自己，并时时能够进行自我批判的人。同样，外在牛哄哄的华为人，内在都有自我批判的品性。

　　2008年9月2日，任总在核心网产品线表彰大会上发表了《从泥坑里爬出来的人就是圣人》一文，强调人无完人，人不怕犯错误，只要自我批判，承认并改正错误，不断自我超越，就是好干部，就可以成为圣人。

　　他还倡导员工学习美军的自我批判精神：“美国军队每打完一场战争回来，都是自我批判。特别是‘沙漠风暴’，美国是完胜，但美国回去以后的总结全是批判自己，因为美国说不可能再打这么完美的战争，不可能再在最完美的地方遇到最完美的敌人，用最完美的方式完成了最完美的战争。”

　　灰度，使得华为严格的流程与制度管理符合人性，华为内部充满活力和创新;自我批判，使得华为人在胜利面前，不骄狂，始终保持低调，能正确认识自己的不足，不断学习，不断超越，不断从胜利走向胜利。“灰度管理”展示了任正非在质变与混沌时代的高超灰度领导力。

　　正如任正非所指出的：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。”

　　[知识拓展]

　　员工关系管理的具体内容

　　从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和企业价值观确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。

　　从管理职责来看，员工关系管理主要有九个方面：

　　一、是劳动关系管理。

　　劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和以外事件。

　　二、是员工纪律管理。

　　引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。

　　三、是员工人际关系管理。

　　引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。

　　四、是沟通管理。

　　保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。

　　五、是员工绩效管理。

　　制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作成绩，有能促进员工工作积极性的发挥。

　　六、是员工情况管理。

　　组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。

　　七、是企业文化建设。

　　建设积极有效、健康向上企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。

　　八、是服务与支持。

　　为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。

　　九、是员工关系管理培训。

　　组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。

　　员工关系管理的目的

　　员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施

　　从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

　　时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心;我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢?作为管理者，我们在其中扮演了什么角色?为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢?当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢?这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。