作者：杨少杰，第一位系统研究组织形态管理的独立学者，新组织设计专家，组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者，咨询公司高级合伙人，《进化：组织形态管理》一书作者。

HRBP这一理念来自戴维·尤里奇提出的人力资源“三支柱模型”，所谓“三支柱”也是三种定位，一是SSC，二是BP，三是COE，由于“四角色模型”与“三支柱模型”得到一些西方优秀企业的认可，因而声名远扬，继而被中国企业迅速“拿来”，但实践效果并不理想。

企业在“拿来”过程中，对这两个模型进行了本土化改造，导致BP这一概念独占风骚，反而忽视了整体模型的价值，也就是说中国企业根本没有建立“三支柱”，只是建立了“一支柱”，这也注定了HRBP只能风光一时，终究难以摆脱演变为鸡肋的命运。

HRBP为什么受到本土企业追捧？

传统企业一般采取职能型组织结构，这种组织结构发展到一定阶段时必然会遇到发展瓶颈：“母子矛盾”与“子子矛盾”，没有形成母子公司格局的企业则是“总部”与“业务单元”之间的矛盾以及业务单元与业务单元之间的矛盾，矛盾在于双方价值导向发生偏离，因此“管控”就成为这些规模型企业面临的课题。

职能型组织结构

在西方管理学理念中其实只有“管理”而没有“管控”，本土化后才出现了“管控”这一专有名词，说明“控制”已经在传统管理思维中根深蒂固，这也导致了“控制”与“反控制”的博弈成为了传统企业管理的主旋律，当企业规模不断增加时，这个问题变得越来越明显，而且至今也没有较好的解决方案，说明这是传统企业的“硬伤”。

当传统管控方式无法解决问题时，就必须转换管控思路，这时正好赶上“四角色模型”和“三支柱模型”漂洋过海来到中国，但是本土企业似乎只对BP情有独钟，至于“四角色模型”与“三支柱模型”之间是什么关系，“三支柱模型”中SSC、COE与BP之间又是什么关系，反而变得不重要，重要的是一定要知道BP是什么。

为什么会出现这种结果？源于BP这一概念是对传统管控思维的颠覆。“伙伴”一词是指“有着相同的目标走到一起，为达到目标而共同奋斗的人”，在我看来BP的典型特征有三：一是地位平等，BP与业务单元之间是一种对等的角色关系，而不是上下级之间的等级关系；二是目标相同，BP应该体现“母子之间”“子子之间”的共同目标，而不是单方目标；三是价值交换，BP与业务单元之间可以双向选择，任何一方不满意可以更换，具备此三点方能称之为BP，而这也恰恰是传统管控方式中所缺乏的三点。

对于饱受“母子矛盾”与“子子矛盾”困扰的本土企业来说，BP这一概念太具有吸引力了，而且恰到好处，如同对症下药，顿时让企业经营者眼前一亮，无论是总部还是业务单元都对BP寄予了厚望，随后即开始大张旗鼓的招兵买马，开始组建BP团队，大力推广BP管理机制，轰轰烈烈的把人力资源管理推进了BP时代，然而结果如何呢？

HRBP为什么在企业中迷茫？

由于没有理解“四角色模型”与“三支柱模型”之间的关系，以及三支柱之间的必然联系，导致HRBP在本土企业中出现了三种状态：一是“伙伴”变“伙计”，虽一字之别却差之千里，说明HRBP一到业务单元中就被强势的业务负责人“拿下”，当“伙计”使唤，让干什么干什么，认为总部派来解决业务单元人手不足、专业不足等问题，这就让HRBP非常被动，地位一旦降低，对等的话语权就会消失，工作安排由业务单元决定，此时HRBP很难协调总部与业务单元之间的关系。二是“伙伴”变“监理”，HRBP说到底还是总部的人，如果真成了业务单元的“伙计”，也就不再是BP，为了避免被业务单元“拿下”，难免会产生“拿下”业务单元的想法，此时BP会强行在业务单元中推行总部的管控政策，就变成了“监理”的身份。在汉语中“监”是监视、督察的意思，“理”通“吏”，特指执行者，“监理”就是总部派到业务单元监督与执行管控政策的HR，这种身份如何能融于业务单元？自然也不会被业务单元视为“伙伴”。三是“伙伴”变“替补”，即不愿做业务单元的“伙计”，也没能做成总部的“监理”，就有可能变成一名“替补”。通常BP被认为是人才资源管理领域中的通才，招聘、绩效、薪酬、培训样样皆通，通才就容易获得“替补”的待遇，无论是总部还是业务单元，只要人力资源管理职能缺位时，BP就有了“用武之地”，哪里需要就去哪里，大事小情都能发现BP的身影，最后HRBP反而不知道自己到底属于“哪部分”？

从以上三种情况不难看出本土企业对HRBP的功能定位尚不清晰，BP的三个特点并没有得到充分体现，主要还是受到传统管控思维影响，也就说企业并不清楚BP如何才能协调总部与业务单元之间价值关系。HRBP的“玄机”到底在哪里？其实HRBP要为业务单元解决个性化的人力资源管理问题，这才是成为“伙伴”的关键所在。规模型企业出现的“母子矛盾”与“子子矛盾”根源皆在没有充分考虑业务单元的独特性，传统管控方式根本无法做到一个业务单元采取一种管控策略，最多是对业务单元进行分类管理，这也造成了事实上的不公平，一旦市场频繁变化时，分类管理就显得有些僵化，业务单元迫切需要符合自身特点的个性化的人力资源解决方案，HRBP综合素质较高，恰恰能够胜任这个角色，但前提必须是企业建立“四角色模型”与“三支柱模型”，而不是仅仅依靠BP团队就能解决的问题。

HRBP为何会沦落为鸡肋？

一旦BP没有解决企业中根本问题，最终就是这个结局，这几乎成了西方管理工具本土化改造的一般规律，根本原因在于我们从来没有完整的“拿来”过，徒有其“形”，而无其“实”。传统企业生生把“三支柱”改造成“一支柱”，殊不知BP与SSC、COE根本无法分割，所以才被称之为“模型”，任何一个角色发挥作用，必须有另外两个作为支撑，否则“独木难支”。在没有建立SSC、COE系统的情况下单练BP，如何能体现出“伙伴”关系？

“三支柱模型”是从人力资源管理流程与核心业务流程之间关系进行定位，在总部与业务单元之间建立起一种横向的价值关系，从而打破了传统的垂直型管理（管控）模式，SSC、BP、COE在这种横向管理线条上扮演不同角色，而且缺一不可，如图所示。SSC是为所有业务单元提供常规性、基础性人力资源服务，大量的事务性、功能性工作都可以由SSC承载，现实中此类工作很多均可外包；COE是进行系统性、集成化的人力资源管理体系设计，能够为不同的业务单元制定出特色化的人力资源解决方案，完全可以做到一个业务单元一套方案；BP则是为业务单元提供灵活性、个性化的人力资源服务，在业务单元中即能贯彻与执行COE设计的解决方案，又能指导业务单元进行SSC方面的具体工作，三者之间角色清晰，并且相互贯通，形成一种良性循环，保障人力资源管理流程流畅运行。BP在总部与业务单元之间扮演着承上启下的关键角色，在业务单元与业务单元之间扮演着协调与整合的关键角色，有效的缓解了企业的“母子矛盾”与“子子矛盾”，属于一种创新型的“管控”方式。如今在本土企业中即缺SSC，又少COE，反而把BP推到最前面，如何能解决企业现实问题？自然免不了“背黑锅”、做“挡箭牌”，如果彻底放弃，发现还有些作用，如果继续坚持，发现效果不明显，最终只有沦落为“鸡肋”。

“四角色模型”与“三支柱模型”关系

只有完善SSC与COE，BP才能发挥真正作用，成为解决“母子矛盾”与“子子矛盾”的重要棋子，此时BP才能定位清晰，既能满足业务单元个性化、差异化的人力资源管理需求，而又能保证与公司整体战略方向一致，“伙伴”关系才能真正确立。从这个角度再看“四角色模型”：战略伙伴、行政专家、员工后盾与变革推动者，也会变得更加清晰。“四角色模型”与“三支柱模型”是从不同的角度定位人力资源管理功能，相互作用、互为补充才会被尤里奇同时提出。很多人把四角色当成BP的四种角色，这显然是对“四角色模型”的严重误解，BP根本承担不起如此重任。事实上“四角色模型”与“三支柱模型”在企业中构成了一个矩阵，一个代表纵向功能定位、一个代表横向功能定位，因此与之相对应的企业运行系统应该采取矩阵型组织结构形式，而本土企业多数是直线职能型或事业部型组织结构，缺少横向管理线条，无法建立人力资源管理流程与核心业务流程之间的对等关系，导致理论与实践脱节。再好的管理工具，如果没有适合的环境，也会折戟沉沙。在我看来，“四角色模型”与“三支柱模型”是人力资源管理在企业转型过程中的功能定位，不仅改变传统的人力资源管理模式，而且实现了升级换代，这将是传统人力资源管理功能未来转变的方向。