企业在发展过程中，绩效是HR们最为关心和头疼的问题。推行绩效吧，方法不对，员工被考核得“怨声载道”；不推行绩效吧，员工动力不足，老板支付高昂的人力成本却得不到相应的价值回报；推行了绩效吧，很多HR朋友由于没有抓住企业经营的核心命脉，木有搞清楚做绩效的目的是什么？应该如何做才有效？结果费了大量人力物力和财力却没有收获相应的价值，反而被员工认为绩效考核就是扣钱，人力资源干的都不是人事；被老板认为是木有价值的事，不推行还好，推行了问题更多。结果搞得员工反对、老板不支持，最后不了了之，绩效成了公司的摆设，HR同行朋友们都不容易啊，说起来都是泪。怎么办呢？以下几个方法你可以尝试哟。

一、了解传统是怎么干的?

1、定位不清，为考核而考核

据了解，很多企业在做绩效时，木有搞清楚绩效定位，盲目崇拜，人家搞绩效，我家不搞好像缺少点感觉，于是老板头脑一热，给HR说搞绩效，然而HR部门急急忙忙筹备计划推行绩效，最后很多都是开始很激动，之后一动不动，费力累死三军不讨好，结果都存在着为考核而考核，考核流于形式。

2、考核标准不明确

标准是什么？显然是根据不同的事情、不同的岗位、企业的发展不同时期、企业在不同阶段需要和关心的问题是什么来进行确定的？而一些企业的组织架构不够完善，岗位设置也比较混乱，通常没有明确的岗位职责和要求，到底该岗位做哪些事情？做得怎么样？实现结果目标的路径是什么？企业在哪个发展阶段？现在阶段公司到底要什么？都木有搞清楚就急急忙忙推绩效，导向都搞错了，自然考核指标和标准就难设置了，考核也无法达到效果。

3、绩效推行是HR部门的事

做绩效的HR朋友都知道，这是一个关于绩效推行所存在的最普遍的问题之一，在绩效推行过程中四面楚歌，很多时候各部门支持度非常低，结果仅仅靠人力资源部来推行绩效，基本是做不好绩效的。

4、对公司业绩提升不明显

很多企业在推行绩效过程中，事是做了，有些公司还搞得轰轰烈烈，但是木有结果哟，绩效实施一段时间的考核后，企业的经营业绩并没有多大的提升，效果并木有显著，也没有解决什么实际的问题，于是老板开始怀疑了HR部门，搞了这么一大堆事，木有什么意义呀，这时HR又开始被边缘化咯。

5、绩效推行员工心理抵触大

很多企业做绩效只是为了考核员工，想办法扣员工的钱，这样做绩效的初衷就错了，员工一旦都抵触了，做绩效的意义已经不大了。

这些都是传统绩效经常遇到的问题，当然不仅仅是以上问题.................存在的问题还很多，咱们就不来一 一列举了。

二、当下我们应该干什么?

1、破局，找到企业的根本

何谓破局呢？要破什么样的局呢？HR朋友们必须要有新的思维模式，才能解决。也就是改变不一样的绩效推行思维模式，我们要清楚绩效的最终目的是什么？是为了考核员工、提升工作效率，还是加强管理？我想这些都不是最关键的，绩效的唯一目的就是“提升企业业绩”，或者说增加企业利润。所以必须破局，围绕提升企业业绩来做绩效，打破传统思维，想办法做到让高层领导的认可，让绩效得到同级部门的协助，让绩效推行得到员工的支持。

2、谋定而后动，做好三个层级思考

思考什么呢？三个问题：第一思考老板关心什么？第二中层想要什么？第三思考员工关心什么？。我们知道，作为老板而言，无非最关心企业的根本（也就是利润、成本、收入、发展）。我们HR做绩效如果想要得到老板的认可，那么先找到他所关心的问题是什么， 然后围绕老板所关心的问题进行设计绩效应该怎么做即可，也就是说，我们HR部门推行绩效是不是为老板创造价值？是不是为公司创造利润，是不是为公司节约成本或者说为公司增加收入？如果回答“是”，那么绩效推行可以过老板这一关了；其次，中层和基层员工也一样，如果木有找到他/她们所关心的问题，就急急忙忙推行绩效，结果我想大家应该是可想而知了。

三、实施我们应该怎么干?

1、重构公司管理环境

首先我们来了解公司的管理环境，其中包含运营环境、组织环境、盈利环境、整体的人力资源环境等，在这里我们重点强调人力资源环境，因为良好的人力资源管理环境可以激活企业运营环境、激活组织环境、激活盈利环境。我们知道，良好的环境或者说机制，会把人带向好的方向发展，比如说：中国公民初到新加坡是不随意乱丢烟头或者乱横穿马路的，因为那里已经构建一个非常有效、严格、良好的社会环境，所以人们敬畏、遵守、支持它。因此，HR朋友们在实施绩效推行前，应该考虑打造一个良好的、积极向上的人力资源管理环境和氛围，构建完善的、激励的、严格的、科学的人力资源管理机制，从公司需要角度出发、从员工实际利益角度出发重新构建公司整体的管理环境。

2、明确绩效推行的目的和导向

HR朋友们应该集中精力根据公司的发展阶段、行业特点、公司独有的特色性格文化、公司当下关心什么、需要解决哪些问题等因素进行综合评估，找准适合公司的绩效管理办法，因为绩效木有最好，只有“合适”，合适才是最好的。很多企业绩效做不好的根本原因，不是KPI、BSC、MBO等工具没有用，而是我们做绩效的出发点有问题，定位木有准确，导向木有搞明白是为了什么、想要什么、应该考什么，就盲目去推行，如果一件事都木有搞清楚目的是为了什么？应该怎么做？做到什么程度？导向是什么？那么做出来的结果也是没有办法达到预期效果的。

3、构建薪酬绩效委员会

当以上相关问题落实清楚以后，构建公司薪酬绩效委员会，明确各个委员会成员的职责权利，争取得到老板/高层领导支持。聪明的HR都会这么做，如果我们HR在推行绩效的时候，只是一个HR部门在推行，那么基本状况是推不动，最后费力不讨好，不了了之。原因很简单，绩效是全公司的事，没有其他部门和公司领导层的支持，是无法做的。成立了推行的委员会后，就可以制定考核的标准和激励的机制了。我们原来做不好绩效，多是HR部门自己制定的制度和机制，其他部门自然不愿意配合了。如果是绩效委员会制定的制度，各部门自然会执行。

4、设计好绩效游戏规则

当我们的薪酬绩效委员会形成以后，必须有适合公司发展阶段、公司特点、行业特征的绩效实施游戏规则（即：绩效考核实施方案），在方案设计过程中，一定要了解公司的发展战略与方向，了解公司的绩效考核导向是为了什么，了解在公司现阶段适合什么样的考核工具等等，然后通过综合评估，设计或者选择一种适合公司文化、发展需要、发展阶段的绩效考核方案，同时，操作中HR部门必须做好前、中、后的各项准备，确保绩效推行实施顺利进行，同时在游戏规则设计的时候建议不要闭门造车，让薪酬绩效委员会成员或者员工代表参与进来，群策群力共同参与，提升大家的参与感和认同度。

5、推行以点带面，逐个实施

很多时候，我们HR朋友在推行绩效的时，几乎是公司所有部门同时推行，这个思路很危险，建议大家在实施过程中最好别用，因为成功率过低。那么应该怎么做呢？建议操作时，第一是从HR本部门开始实施，目的是解决其他部门相信绩效是有效的是可以帮助公司和各层级员工提升业绩的，第二HR负责人着手与各部门中层管理人员进行有效沟通，找到支持度比较高的部门进行切入，这样绩效推行成功率会比较高，因为在公司中不同层级的员工分为支持的、中立的、观望的、反对的各占一部分，要想办法让相信的人拿到绩效的好处，然后带动中立的、观望的、部分反对的人转向到支持队伍中来，所以HR朋友们切记，不宜全面推行。

6、宣贯引导，气势营造

在绩效推行逐见成效后，HR应该做的事是解决如何让公司更多的人相信绩效是有效果的，是让员工收益的、是为公司创造价值的，然后加大价值的放大和引导宣贯，目的是让支持者越来越多，在实施过程中要把握时机、个体的沟通和引导，让想干不想干的人跟着干，让公司的绩效推行形成一股力量，同时保证绩效的合理性、科学性、有效性等，确保让各级员工收益，然后营造一种势如破竹的气势，让绩效形成一种特有的文化，并在企业落地生根，为公司的可持续发展和可持续盈利提供坚实的基础保障。

当然，有效的方法还可能有很多，希望以上的思路能帮助到困惑于绩效管理或者绩效推行的朋友们一些借鉴，同时也欢迎有丰富经验和建议的朋友多多交流。