第一个坑——搭便车；

有两种可能，一种是故意而为之，一种是无能为力被动出现。

第一种，我们一般称之为“小股东不干活”，也就是说，有些员工成为合伙人之后，其工作动力不但没有增加，反而减弱了。一般出现这种情况的，是因为股权激励时两个要素出现了问题，一个是激励的股权数量、一个是股权激励的考核条件。

当激励的数量太多的时候，其合伙收益（股权分红、股本增值等）占比太大，其工作收入（作为员工身份的收益-工资奖金等）被一定程度的忽视。这个时候，努力干与悠闲着干对其收入的影响大幅变小，很容易就造成“小股东不干活”的情况。还有一种是考核条件设置太低，并且采用的是固定的股权激励模式而非动态的股权激励模式。

对于数量的问题，首先，我们要对企业的经营进行预测，如未来的营收状况、利润状况等，同时对可分配利润进行预测或约定，然后预测出股权激励时被激励对象的股权收益。其次把激励对象的未来股权收益与整体收益（工资奖金+股权收益）进行比较，看其占比情况是否合适，一般情况下，我们建议在20%左右比较合适，当然，这个还得跟企业的具体情况进行判断。

对于考核的问题，还是要跟其工作内容进行对比，不同的完成率适用不同的分红比例，并且成立股权激励考核小组，对股权激励中的考核问题进行总结调整。

对于搭便车的第二种可能，就是被动出现的：股权激励对象的努力程度不足以影响公司整体的、长远的盈利能力。换句话说，哪怕他再努力，对公司影响不大。如果确实出现了这种情况，就要考虑你是不是给错了人！

咱们说的股权激励、合伙人制或员工持股等等，一定都是从核心人员开始的，特别是咱们没有足够的经验时，慢就是快！应该让谁成为股权激励对象，一定不是老板凭感觉定的，要设置标准！这个标准怎么定？当然是与公司的战略发展相吻合，以公司的业务模式为基础，确定能影响组织绩效的职级、岗位等相关因素，以相关影响因素为条件，制定股权激励授予标准，确定人员。这是对于初期实施股权激励或合伙人制时被激励对象的确定方法。

那么后期实施涉及范围更广、层级更多的股权激励时，就必然会出现被动搭便车的情况吗？这是有可能的。但从另外一个层面说，有研究表明，团队合作受工作环境的影响非常大，比如周围的人努力工作，那么每个人努力工作的动力也会增强，这就是对心理和社会因素的考虑。那么对员工的激励，不能仅仅考虑个体，还要考虑个体的行为对其他个体的影响，从而产生团体效应，间接影响组织绩效。

第二个坑——道德风险；

这里说的道德风险，就是股权激励对象通过短期的业绩提升，拉高短期的股价（非上市公司也可以做出股价），因其行权的价格相对较低，那么在行权完毕后就可以高价出手，获得更高收益。人都是自私的，这是人性，所有的管理，都要基于人性为前提的。而道德不能要求别人，只能要求自己。所以，我们就通过合理的设计去规避这些缺点。

对于上市公司来说，相关的行政法规较多，可操作性较低，就不多说了。在上市带来高回报的同时，也要承担相应的高风险，特别是对于挂牌新三板的，不要说高管了，老板套现走人的不也很多嘛！

那么对于非上市公司，股权激励的操作空间大，设计空间足，今年也出台了一些政策鼓励民营企业做股权激励。那么对于这里提到的道德风险，我们就要说一下股权激励的核心模式了——期权。

期权中除了等待期、行权期之外，还有一个就是锁定期，跟上市公司不一样，这里的锁定期可以自由设定。假设A公司的高管B行权之后的锁定期是3年，那么，他不太可能刻意地在行权期消费未来的利润（比如签短期能带来收益而长期将导致亏损的业务合同），因为锁定期内如果他套现，是要按照原行权价的，这个一定要约定好。

那么，如果在锁定期的最后一年他消费未来利润怎么办？这里就要有解锁期了，解锁期就是分期、分批解锁，比如分3年解锁，每期的解锁比例分别是40%、30%、30%，还有就是分批解锁，每批解锁的数量不超过一定比例，防止出现大量激励对象一起套现。那么没解锁的部分，如果出现不合适的情况，就要承担风险了，最后一期解锁时如果又出现消费未来利润怎么办？那时比例就很少了，几率就会降低很多。

还有一个就是，一家企业的股权激励是多次、多轮实施的，这样大家就可以形成相互监督的机制，比如C刚成为激励对象，如果B刻意消费未来利润，C的行权价格就会比较高，对未来的收益可能产生影响，B、C之间就形成了监督。况且，B在下一轮时也可能继续成为股权激励对象。

第三个坑——利益错位；

合伙人制的目的就是使大家的利益趋向一致、与公司的利益趋向一致。事无绝对，人无完人。不同的人，性格不同，能力不同，工作内容也有差异，承担的责任也不一样，这些因素，都会使大家的利益产生错位。

比如，高管或员工把资源握在自己手里，一人离开，客户跑单。这是给别人打工的人常干的事。但如果成为了合伙人、成为了股东，经过一段时间的参与，类似事情的发生几率是可以减小的。

特别是股权激励对象，其离开企业的成本会比员工更高，基于人性趋利避害的特点，可以大大降低核心员工的离职率。人才是企业最核心的资源，有人在，就有更多利益在。

对于个别的事例，不可否认，还是存在不少的。哪怕是创始团队之间，也会发生利益错位，但合伙人制的利益错位一定是比雇佣制的利益错位更小的！所以说，这个坑，主要是提醒你，股权激励不是万能的、完美的。用好了，可以解决很多问题，这个毋庸置疑！点→股权激励与股权设计课程

第四个坑——吸引力大打折扣；

走下坡路的企业股权激励好做吗？亏损企业的股权值钱吗？这是很现实的问题。想通过股权激励、合伙人制扭亏为盈，不是没办法，但是很困难！

1、受大环境影响，行业整体下滑，甚至已是夕阳行业，比如软盘（90后可能不知道这是什么），软盘的生产企业或供应商，已经不存在或已经转型了。

2、行业没有问题，公司自身产品或团队成员出现了某些问题，导致公司出现了下滑。

两种类型，解决方案上也有些差异。但总的思路是——少亏即盈。比如按照正常情况估算，下年要亏损500万，那么经过股权激励，只亏损了200万，那么少亏损的300万，咱拿出来一部分作为奖金可以吧？或者，进入的时候股价5元/股，股权激励行权价格是0元，锁定5年，按照正常情况，4年后就变0元了，那么因为股权激励，第5年还没跌倒0元，这个时候股权激励对象就有收益了吧，利益驱动，会产生激励作用的。延长企业生命的这段时间干吗？寻找项目，谋求转型；改进产品、整合团队，重新出发！

第五个坑——与公司战略不一致；

合伙人趋利而来，如果某一时间段公司为了长远的发展而选择“战略性亏损”，可能会出现不一致的情况。降低成本比提升品质更容易做到，合伙人可能会选择前者。这就是合伙人的短视行为。