过去30年里，为提高效率，确保生存，企业已裁减数百万员工。但是，裁员过程中也出现了许多惊人的错误。无论对于受影响的个人还是组织，这些错误的代价都可能极为昂贵。解雇一名员工的成本高达10万美元，此外，如果后来发现裁掉的员工具有关键技能，再招聘替代者也需要成本。所幸这类昂贵的错误并非不可避免。只要解决五类常见的决策问题，公司就能更有效地处理裁员问题。

1.群体思维 “虚假共识效应”让人误以为每个人都认同裁员决定。

2.框架效应 提出选项的方式对结果有重大影响。例如，一种做法是让管理者列出应留下的员工名单，另一种做法是列出应解雇的人选，再反推出应保留的人员名单，将两份名单对比，结果往往大相径庭。

3.近因效应和易得性偏见 管理者经常过于看重近期事件和唾手可得的信息。他们基于容易想起或取得的信息做决定，而不是花工夫搜集完整资料。

4.时间限制 时间仓促也会导致糟糕的裁员决定。

5.承诺升级 管理者常常不愿意承认自己的失误，比如裁错了人，或在情况变化时没能重新考虑自己的决定。

鉴于裁员之际往往时间紧张，最好是未雨绸缪，提前设计合理的裁员流程。公司可以采取四种办法，减少今后的裁员失策。

1.建立安全心理环境 为避免群体思维，管理者需要能够畅所欲言，承认决策过程中的错误。在安全心理环境中，人与人之间或部门之间的派系矛盾最小，有助于客观、中肯地分析错误，减少出错时的自圆其说。

2.持续、系统性地考察员工能力 裁员时通常时间紧迫，管理者往往会简化处理，在决策时只考虑符合既有印象的现成信息。如果管理者能编制员工的完整档案，并按照对公司的重要性优先排序，不断更新，就可以减少时间压力。

3.让多个决策者参与决策和跟进 为了从错误中吸取教训，必须在识别出错误后，让每个决策者参与评估和跟进流程。如果不深入剖析错误并采取纠正措施，就无法吸取经验教训。

4.使管理者了解风险 让管理者认识决策中的常见错误，可减少裁员过程中的失误。例如，在个人层面，如果能认识到评价偏见会扭曲决策中的信息甄选和阐释，将有助于管理者质疑自己的假设，避免裁员过程中的陷阱。

作者：克里斯托弗·扎奇克 赵斌 彼得·廷格林

来源：《商业评论》杂志