华为是全球第二大电信运营商，拥有骄人的销售业绩和先进的产品技术，公司始终保持艰苦奋斗、低调谨慎的态度，从人人持股、《华为基本法》到轮值CEO制度，华为的每一步发展都受到外界高度的关注。总裁任正非作为华为的灵魂人物，他不仅是管理企业的高手，在制度方面，颁布《华为基本法》；率先推行经营管理团队（EMT），实行轮值CEO制度，并不断向国外先进企业学习现代企业制度和管理理念；任正非更是散文大家，《北国之春》、《华为的红旗到底能打多久》、《一江春水向东流》等文章都传达了他对企业发展独特的见解和思考，他充分发挥个人的权威性与文化感召力，使华为文化顺利实施和推进。华为不仅是行业业绩与产品开发的标杆，更是在经营理念、公司治理方面独树一帜的范本。任正非以制度治理公司，以文化管理人才，正如他所说：“资源终有一天会枯竭，唯有文化才能生生不息。”在文化和制度的共同推动下，华为将会走得更远。

华为1987年在深圳成立，在20多年的时间里，通过艰苦奋斗逐步发展为一家业务遍及全球140多个国家，服务全球1/3人口的全球化公司。这些业绩与华为员工的奉献精神不可分割，这很大程度上得益于华为的人人持股制度。任正非曾说：“重赏之下必有勇夫。”华为从1998年开始大规模施行内部员工持股制度，2002年以后，改为内部虚拟受限股，这成为激励华为员工努力奋斗的有效策略。

人人持股在物质上给与员工高度奖励，这也是华为能吸引大批优质人才的重要手段。华为也已开始慢慢关注员工的身心健康，为新员工配备导师，在公司设置专门部门，在员工遇到困难时，及时给与帮助。华为正在慢慢改变在公众心目中的拼命三郎形象。“加班文化”、“垫子文化”曾是华为员工艰苦奋斗的象征，如今，在勤奋工作之余，华为头顶上那根紧绷的弦也应该适度松弛。

1998年3月，华为正式出台《华为基本法》，它不仅是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“宪法”，也是进行各项经营管理工作的纲领性文件，同时是制定各项具体管理制度的依据。

《基本法》分为宗旨（核心价值观、目标、成长、价值分配）、基本经营政策（经营模式、研发、营销、生产、财务）、基本组织政策（组织方针、组织结构、高层组织）、基本人力资源政策（基本原则、员工权利与义务、考核、管理规范）、基本控制政策（管控方针、质管体系、全面预算、成本控制、流程重整、项目管理、审计、事业部、危机管理）、接班人与基本法修改等六个主要方面，并采用法律条文的书写方式编写。其真实意图在于，通过组织发动公司上下学习《基本法》，将核心价值观灌输到新一代管理者头脑中，以确保优秀的企业基因能一代代地传承下去。

《华为基本法》包含了公司的核心价值观，包括成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作，这成为华为员工的工作守则，其中最具特色和活力的部分在于尊重人才，而不迁就人才。在充分尊重人才的前提下，华为遵循管理人才和普通员工都要实行人岗匹配，易岗易薪等人力资源政策，这成为保持公司内部活力和公平的重要手段。《基本法》也做了部分修改以便适应时代的变化，作为华为的一面旗帜，《基本法》作为华为的一项基本制度，将继续发挥其作用。

经营管理团队（EMT）是华为日常经营的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，是最为核心的高层，华为逐步明确董事会的权利，如果CEO在经营中有重大错误，董事会可以随时解雇和聘请CEO。轮值CEO轮值六个月之后卸任，但这并不意味着就此离开核心层，他们仍在管理的核心层，不仅对业务的决策，而且对中高级管理人员、外部专家的使用都有很大的发言权。轮值CEO 是一种职责和权利的组织安排，并非是一种使命和责任的轮值。轮值CEO 成员在不担任CEO 期间将参与集体决策，并利用这段时间为下一轮值做好充电准备。如今，公司命运不断轮替，社会信息迅速更新， CEO轮值制度是不是好的办法，还需要时间来检验。

企业家往往是企业的文化领袖，其言行举止会成为企业的文化象征，企业高层认识到文化对于经营的重要性，主动进行文化的倡导，大力支持企业文化建设工作，使得企业文化价值主张在企业内外进行延伸，从而有利于企业的发展和员工凝聚力的提升。

在任正非眼中，先进的企业文化才是保持企业基业长青的根本所在，他创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业。任正非在企业发展的不同阶段，对公司全体员工发布了发人省醒、内涵丰富的文章，从《我的父亲母亲》、《北国之春》、《华为的红旗到底能打多久》到《一江春水向东流》，这些文字娓娓道来，不仅代表了任正非对华为未来发展的思考，对中国民营企业的发展也有着深刻的启发。他曾说：“我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态。”

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用几个词语来概括：学习，创新，获益与公平，团结、不惧风险，敢于拼搏。学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。华为的营销团队最能代表狼性精神，在占领市场方面，华为总是能比竞争对手更快的提供产品解决方案，并不放过任何一个市场拓展机会，采取“农村包围城市”策略、并且在对手林立的国际市场不断增加市场份额，狼性文化伴随着华为的诞生与持续展，已经内化为华为的内部基因，成为其鲜明的特色，狼性文化将不断推进华为的创新发展。

在华为内刊《华为人》中，员工敢于发表文章，暴露自身问题，剖析自己，把经验教训与大家分享；各个部门的员工通过团结合作和积极沟通，形成一个统一的战队，共同促进产品的研发和创新。在公司内部，公司的全部资源要向大家开放，实现资源共享。在它的办公场所中，各个部门的办公室的门永远是打开的，主管与一般工作人员使用同样的办公桌，大家坐在一起办公，方便大家交流；华为提倡集体奋斗，要求员工要相互合作，避免单兵作战，避免个人英雄主义，要在集体奋斗中实现自己的价值。华为不仅仅有狼性文化，更加融进了开放合作、关心奉献的文化元素。

通信行业是一个竞争残酷的行业，世界上任何一家电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。华为认为，企业要靠先进制度保证规范、严格管理，文化更是企业发展的一个不可缺少的内核，正如《一江春水向东流》中说道：“个人是历史长河中最渺小的，企业要发展，要进取，必须依靠员工的聪明才智，员工才是企业的根本，必须相信组织和制度的力量，企业文化是激活队伍的活水和动力，我们要改革、更要开放，这样才不会被淘汰！”

来源：HRoot