二战期间，一位英国将军办庆功宴，来宾有贵族和士兵。一位士兵不懂规矩，把洗手用的水喝了，众人嘲笑。将军起身端起洗手水说：我提议，为英勇杀敌的士兵们干了。言毕一饮而尽。众人肃静接着仰脖相干，很多士兵流泪——心灵坚强的人不怕死亡，可在一颗懂得尊重的心灵面前他会臣服。

每年七月份都会有一批刚从学校走出校门的大学生进入社会，为企业注入大量“新鲜血液”。具有实力的企业往往提前在学生毕业前半年到一年左右的时间就进行了校园招聘工作，这是企业进行战略人才储备和培养的重要措施。“从院校人到企业人——‘123’训练计划”正是在这个大背景下应运而生的。

所谓管理培训生培训，是一些大企业自主培养中高层管理人员的人才培养计划。通常是在公司各个部门学习和了解公司整体运作流程后，再根据其个人专长进行工作安排。经过较长时间培训后的优秀人员可以胜任部门经理、分公司负责人。训练对象主要是应届毕业生。

推行管理培训生项目有助于增加企业对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。中小企业的管理培训生制度可以更快地对组织的业务产生战略性的影响。中小企业由于规模较小，根据经验，只需三年左右的时间，就可以迅速造就一批优秀的中高层管理人员，迅速提高企业的领导力，推动企业健康、快速地成长。因此管理培训生制度对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义。

对于应届毕业生而言，初入社会，正在从学生的角色向社会人转变，理想与现实存在一定的落差，可谓是“理想很丰满，现实很骨感”。因此，这需要一个不断锤炼而痛苦蜕变的过程，特别如今“8090”新生代的年轻人，他们有自己独特的特点，因此，管理的方式也要因材施教、对症下药。

我设计的管理培训生项目分为三个阶段，主要包括以下几个方面：

1、军训：为了锻炼应届生的吃苦精神及纪律观念，适当引入军训是有必要的，一般在正式培训前开展，首先让应届生能够从思想上紧张起来，锻炼其吃苦耐劳的精神，磨练其坚强的意志。

2、应知应会：就是一般的入职培训中惯常的培训，如：公司概况、企业文化、公司制度、业务流程和产品知识的培训等，这些是作为一个企业新人，必须知道的。

3、专项培训：要加入针对应届生特点的专项培训，比如：拓展训练、团队合作、沟通技巧、工作方法、职业心态和职业生涯规划等，帮助应届生能够快速适应职场生活。

4、在岗培训（导师制）。为了使应届生能够快速成长起来，可以为他们指定一位导师，主要负责应届大学生的工作指导、工作任务分配、日常工作辅导以及解答问题等等，这就是通常所谓的“传、帮、带”。使公司优良的企业文化得到传导和传承，形成和谐、学习的氛围。

5、经验分享。针对现在的应届生，说教式的培训方式可能已经不太适用，经验分享是一个非常好的学习及体验的方式。通过标杆或榜样的力量，往届非常优秀的毕业生，现在已经成长起来的师兄师姐们的成长历程的分享，他们有着共同的心路历程，能够走进应届生的心里，让他们真切地感受如何融入并快速成长。

管理培训生作为企业的战略人才培养对象，经过“1”、“2”、“3”三个阶段性的专项培养和首三年的专人跟踪辅导，将院校生逐步打造成企业适用的战略人才。

项目的三个阶段，第一阶段（1个月）一个月岗前认知集训：军训配合公共课程学习。主要学习内容描述如下：

第一阶段是军训与公共课程学习阶段，选在应届毕业生毕业前夕的时间，大约是每年的三月份左右。军训时间安排一般为7天到10天左右。

第一阶段的军训阶段：通过军事化的训练，培养学员的耐心毅力、协作等良好的工作习惯及团队精神，提高独立生活能力，促进身心健康的全面发展。培训地点建议选择当地的国防教育训练基地或驻地部队。

第一阶段的公共课程集训安排：公共课程集训是为了使学员全面深入地了解公司的发展历程、企业文化、运作流程、相关规章制度等，建立对企业的认同感与归宿感；强化职业训练，帮助培训生树立良好的职业心态，培养培训生转换角色，应对新环境的能力。培训方式采取传统的室内集训，用课堂的形式，可以让即将出校门的大学生有一个适应和过渡的阶段。课程设置包括：公司发展历程、发展规模、组织架构、企业文化、管理理念；考勤制度、薪酬体系、员工考核、员工福利政策、员工职业规划等；企业行政管理规章及制度；内部信息平台操作、制度规定；职业生涯规划；实用的商务礼仪。这些课程也将根据实际情况和企业的文化传承进行调整。通过学习，让大学生们对即将入职的企业有一个全面的认识，促进他（她）们毕业后能顺利加盟企业当中。

第二阶段（2个月）2个月岗位跨界实践，即：企业内部各部门、各岗位实习演练，并在结束后进行述职。经过二个月的跨部门实践，实施初步定岗；人力资源部门将通过培训部门对这批大学生表现的数据统计结果，为他们做一个初步职业发展规划。

第三阶段（3个月）三个月定岗深度培养：经过初步的定岗进行深度培训。每一个阶段都会要求参训者进行述职，通过述职可以了解到阶段培训效果，了解他们对自身岗位的认知，公司文化的吸收程度，管理培训生们对这个岗位以及他们个人未来的规划，这样能够更好的发挥他们的特性。

通过三个阶段，严密的培训组织管理、互动有效的培训实习安排，使新入职员工由浅到深的了解融入到企业文化中，完成院校人到企业人的转变，通过及时的心态调整辅导，使之尽快适应角色的转变，充分了解公司的整体运作，掌握业务技能。

培训的内容根据企业目前的发展要求，安排全面周到，采取循序渐进式的体验式培训安排将团结吃苦的团队精神培养贯穿始终。实战出硬道理！这样才可以满足公司战略发展需要，为公司可持续发展储备和培养优秀人才。集中培训、定向培养、岗位演练、专人指导、多层跟进是策划实行此次培训项目的基本策略。

有了基本的策略，培训经理们要考虑更多的是如何进行具体的实施。管理培训生的培训，往往需要跨部门联合协作才能达到培训的目的，这里我想以这个项目来谈一谈，在培训项目设计中，人力资源部与各部门经理的角色定位。

作为项目的策划执行部门——人力资源部和培训部门，主要担任的职责有：负责培训生培训工作的整体推进；指导各经营单位完成培训生培养计划；对培训生培训实施情况进行抽查，对于第一次不符合制度规定的当事人通报其上司，并限期改正等等。

当然员工培训也是各级主管的份内职责。值得一提的是，为了让直接主管能有效地履行其入职培训的职责，让他们参与培训是必要的。通过培训，使主管们对整个入职培训体系及其背后深刻的逻辑，他们自己的角色，如何有效地发挥他们的作用都有深刻的认识。直接主管在其下属的培训和发展方面起着至关重要的作用。部门经理比其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能。

管理培训生的培训和培养，我建议采用“人才储备式”的思维来设计，现在的企业员工，尤其是“8090后”员工，往往更加注重发挥自己的价值，更期望得到更好的发展空间。而传统的“集中营”式培训和“洗脑”式培训，我认为已经不合时宜了。

经过这个完整的、系统的培训，会使管理培训生们能更快从身心融入到企业的文化中，增强新员工对企业文化的认同感；同时在培训中也是大浪淘沙的过程，经过三个阶段的培训，我们会找到每位学员的闪光点，同时作为学员评价及转正、定岗、晋升等的重要参考依据。