文/北大纵横合伙人汪亮

管理咨询界和理论界关于“绩效考核难”的讨论已经开展了很多。但现实是，相当数量的企业，特别是基础管理能力尚薄弱的中小企业，绩效考核工作仍处于困境。和付出的管理成本相比，产生的价值远远不足。“费时、费力、费纸张”，“流于形式”，“绩效考核结果缺少应用或不敢应用”是常见现象。

在咨询实践中，笔者试着探索了一剂药方，或可找到绩效管理的出路。

（一）病理

作为一名管理咨询师，我经常问自己、同事和客户的一个问题是：“绩效考核要搞得好，关键是什么？或者说，前提是什么？”大致会得到如下答案：

企业应该有比较完善的计划和预算体系。如果在期初没有明确计划好要做什么，到期末如何考核？

企业应该有比较完善的统计系统，有信息化系统做辅助更好，这样考核结果可以测量；考核目标值的设定也可以有历史数据做依据；

工作标准应该得到明确。一项工作的效果，如何算优秀，如何算及格，如何算不及格，应该有清楚的定义；

各部门、各岗位的职责应该明确，工作流程应该清晰合理；不然出了问题不知道该谁负责；

这些回答看似合乎逻辑，非常合理。但我认为，正是这样的“问答结构”，构成了当前绩效考核困境的病理基础。

以上问答背后有一个隐隐的假设，即绩效考核系统在整个管理架构中处于“下游模块”，其有效实施需架构在企业其他若干管理系统之上。或者说，健全稳定的企业综合管理系统是开展绩效考核的前提条件。但问题正出在这里：对很多基础管理能力尚薄弱的企业而言，“其他若干管理系统”没有一项是健全完善的。皮之不存，毛将焉附？这种背景下，绩效考核怎么开展？

我们常对现有的管理理论感到失望，因为似乎没有一种绩效理论敢直面这个问题。教科书常把绩效管理作为一个独立章节来谈，遇到绩效管理的阻力，就说“要提升基础管理水平”，“要加强工作计划性”，“要明确责任、优化流程”，轻描淡写地把问题甩给了其他管理模块。

（二）药方

药方是“绩效项目”（区别于传统“绩效指标”）。以项目管理思路来理解绩效，管理手段将大大丰富。甚至可以“倒果为因”，让绩效管理成为公司逐步完善其他业务和管理系统的“抓手”。

如企业存在大量的管理薄弱环节，则上级可把这些管理提升任务“项目化”，逐年、逐月提出阶段性建设要求。通常企业里“一线部门”（如销售、技术、制造、质量、采购等）的业务KPI指标还比较好提炼，但若要对职能管理部门（财务、HR、行政等）提“硬指标”要求，往往感觉像拳头打在棉花堆上，使不上力。而这些部门通常又应当是管理建设的主力军。通过“项目”形式提出管理提升要求，非常契合企业发展需要。

对一线部门的传统经济技术类KPI指标，亦可进行项目化改造。比如，采购部门常见的一项KPI指标“采购成本降低百分之多少”。看到这样的指标，我常常觉得上下级在打赌。我则会建议管理者把降低采购成本的具体举措详细列出，打包后设立一个项目。期末不仅考核采购成本实际降低的数据，更要考核项目中具体的降本举措实施与否，是否形成了固化流程。前者很可能受偶然因素影响，后者才对企业的长远发展更有意义。

（三）举例

1. 某公司的《员工手册》等人力资源制度长时间未作更新，存在劳动纠纷风险。传统绩效模式下，主管领导可能对会人力资源部提这样的KPI考核指标：“因公司人力资源政策漏洞导致的劳资纠纷数量”。这样的KPI指标虽表面上量化，实际上却很难应用：劳资纠纷多大程度上是由于人力资源政策漏洞导致的？另一方面，如果员工法律意识淡薄，放弃维护自身权益，人力资源部门也就暂时蒙混过关了。指标得满分，但管理隐患仍在。

那么换成这样的KPI指标行不行？“《员工手册》改版及时性”。稍好一些，这样的绩效目标更直接地指向了解决方案。不过，光用“及时性”可以完全体现该项工作的质量么？

不难注意到，前面提及的两个KPI指标，都试图以绝对的量化指标（如“××率”、“××次”、“××元”、“及时性”等）反映工作绩效，这是传统绩效考核的典型特征，也是束缚所在。

让我们暂时抛开SMART原则中的“M（可测量性）”。站在高层管理者的视角，对人力资源部此项工作提一些细化的要求。这样呈现出来的即是一个“绩效项目”，如下图：

这样一套以定性为主的“绩效项目”，是否更接地气？

2. 某制造型企业欲以“订单及时完成率”作为绩效指标，考核设计、采购、生产、物流等部门工作效率。但这个指标很不好用，一方面定义模糊。“订单完成”以发货为准，还是以资料提交客户为准，还是以回款为准？各部门莫衷一是；另一方面，统计系统极不完善，为此项指标提供支撑的数据来源不清，历史数据错漏很多。

这样的条件下，“绩效项目”可以大显身手。公司可订立“订单及时完成率指标研究”项目，订单管理部门牵头，设计、采购、生产、物流等相关部门参与。细化要求包括：

（1）明确定义“订单及时完成率”；可以出现多种定义方式，但必须分别明确定义；

（2）明确每种定义下的子指标；

（3）明确各子指标的数据来源和统计责任；已有数据来源的，做初步分析；过去无数据来源的，明确统计责任，并开展数据收集工作。

传统绩效模式下，以上的活动常被理解为“为以后开展绩效考核做准备”。而“绩效项目”模式下，这项活动本身就是对各部门的绩效要求。

综上，“绩效项目”和传统以KPI为基础的绩效考核存在重大区别：

（四）总结

回到前文的那个问题：绩效考核搞得好，前提是什么？“绩效项目”模式下的答案是：有项目（符合公司战略的业务发展和管理建设项目），有管理思路（细化的、上下级可达成共识的工作思路）即可。

或许，这样的药方有“偷换概念”之嫌。“绩效项目”已不再追求“系统全面”反映员工绩效，而是一套简单易行管理方法的组合。在绩效项目里，直接明确了该项任务的工作计划、数据来源、职责分工、工作标准等。我们只是把这些管理要求打了一个包，命名为某部门或某员工的“绩效”——这颠倒了传统意义上各管理模块的逻辑关系：绩效体系不再是计划、统计、流程、工作标准等管理模块的“下游模块”或“高级应用”，也无需等待上游管理模块成熟方能正常开展。绩效管理不是为了验证“有没有达成”，而是推动“有”起来。“绩效”本身就是起点，对业务发展和管理建设提出要求。

当然，这剂药方也不包治百病。比如，各级管理者的领导力与业务能力问题（这也是绩效考核的难题之一）就没法通过“绩效项目”得到直接解决，但可以间接得到提升。以上方法在我的多家咨询客户中得到了应用（包括民企、国企、合资企业、外企），应用效果与管理层自身发展思路是否清晰，特别是发展意愿是否强烈直接相关——这也是这剂药方最重要的“药引子”。咨询公司一定程度上可以起到推动作用，帮助管理者寻找、订立绩效项目、梳理工作思路。但若没有药引子，药效是无法完全发挥的。