其实华为最后构建的是一个以客户为中心的流程化的运营与管理体系。我在英特尔也待过2年，我分析过英特尔和华为的管理体系，我惊讶地发现他们非常相似，只不过现在英特尔的marketing更强一些。

我们今天要讲的内容在整个流程化管理体系里面是战略与运营流，这个“流”是管理流，是从最前端的战略洞察到最后端的日常运营管理，比如说绩效管理、考核都在战略运营流中。

今天我把战略与运营管理里面的业务设计跟大家分享。

这张胶片可以说是华为整个战略管理的核心框架图，我们叫“五看三定”模型，它整个的流程包括了四个部分：

第一个部分叫战略洞察，它核心的输出就是战略机会点，通过“五看”的方式——看行业趋势、看市场客户、看竞争、看自己、看机会，最后输出战略机会点。

第二个部分叫战略制定（SP），3-5年的战略规划，这里面的核心的工具就是我们今天要讲的“业务设计”。

第三个部分叫战略解码，怎么把战略分解成合适的组织KPI和考核的PBC等等之类的。

最后一个部分是战略执行与评估。

华为的整个战略框架核心用两句话来形容：一个是以客户为中心，一个是以目标为导向。

我们导出所有的机会点都是以客户为中心，说白了我们要核心抓住客户需要什么，以客户的需求，以客户的痛点为核心的。

今天重点讲的业务设计也会响应这句话，是以客户为中心的业务设计；但是一个业务设计最后落地的好不好，又必须以目标为导向，明天的战略解码会更清晰地表达出来。

华为对战略机会点的选择是非常出色的，大家可以看看过去12年，华为几乎没有犯过大的战略错误，所以战略机会点选择的是不错的，但是具体讲应该是减法做得不错的。

但华为的战略落地能力更强，也就是抓住战略机会的能力强，比如说我们讲的无线（3G、4G），华为的终端，甚至海思，还有固网宽带等等，以目标为导向的执行力很强。

下面是华为核心的业务设计的框架图，业务设计是能够帮助企业有效地抓住战略机会点。

其实华为有三类非常核心的文档：

第一部文档就是中长期战略规划；

第二部文档我们叫做Charter项目任务书，就是我们所有的研发项目都有个立项任务书；

第三个文档我们叫销售指导书，就是所有的销售在卖一个新产品的时候，都会由我们的行销或者我们的产品经理完成一份能指导销售，能把这个产品卖好的文档，叫销售指导书。

这三份文档可以说串起华为最核心的主线，一个是战略的部分，一个是产品开发的部分，一个是销售的部分，这三份文档其中核心的方法都是业务设计，他们的整个框架是一样的。

我们来看一看业务设计的整个框架的逻辑，业务设计它包括了五个部分组成：

第一个部分叫客户选择和价值定位。就是我们选择谁做我们的客户，我们的价值定位是什么。

第二个部分叫价值获取分润模式，就是我们怎么赚钱。

第三个部分叫业务范围，我们做的是哪些业务范围？哪些部分是我们不做的，哪些是要合作伙伴做的？

第四个部分叫战略控制点，也就是我们的业务最终中长期胜出的竞争优势是什么？

最后一个部分如果要支撑业务得以顺利地落实和实施，我们需要有怎样的组织结构。

所以这五个部分全部组成起来是业务组成核心的五个部分，当然如果把他们展开远远不是这么简单。

华为所有新立项的业务，不管是战略规划，还是开发一个新产品，或者新产品要上市，我们第一件事情都是进行客户选择。说得简单一点：我们卖给谁？谁是我们的高价值客户群？

举个例子，现在很多人的手机都是快充充电器，快充现在有了新的解决方案，不是传统绕线的变压器，现在是一种平面变压器，能自动化生产的变压器方案。快充要先卖给谁呢

手机品牌厂商有三星、华为、苹果、oppo、vivo，这是最核心的五大客户。要选择谁呢？苹果不是好的选择，苹果一定会等这个产品稳定了才做；三星呢？三星现在用的就是平面变压器，已经是这种新的方案了；那如果要突破客户，华为跟oppo、vivo谁更好呢？

如果我们做得是安防产品，假设简单一点是摄像头，那我们的客户选择可能会是公安，可能会是交通，可能会是企业或者教育行业的用户。

不同的产品，它的客户选择就是不一样的。

如果是非常高端的产品，最早用的可能是公安，因为在一些反恐的领域或者在一些大的广场上它会使用这些东西。这就是客户选择的问题。

所以说我们必须想明白我们卖给谁，卖给谁一个重要的逻辑就是这个客户群对于我们有什么价值，我们作为一个供应商对客户有什么价值。

可以这么说，客户选择是所有产品开发的第一个步骤，是所有销售、所有做战略规划、做方案的人最核心的一件事情。因为客户选择对了，你才能够开发好正确的或者合适的符合客户需求的产品。

这句话的逻辑在华为体现地非常强烈，不是先有什么产品然后去卖给客户，而是先选择什么客户我们才确定我们产品对应客户的需求。

客户选择还有一个逻辑，不同产品的决策者是不一样的。

如果是确定的功能、确定的规格的产品，不是基于客户需求开发的，这种往往决策者就是CPO，采购就是决策者。

但是产品是基于客户需求他才开发的新产品，决策者可能不仅仅是CPO，他甚至可能有COO、CFO或者CEO。

举个例子，汽车上的传感器或者变压器，它需要在高速或者高温的环境下能够得以使用，基于这样需求开发，决策者根本就不仅仅是CPO或者采购部本身，肯定有CTO参与决策，甚至CEO会决策。因为它严重影响这个产品，严重影响这个汽车的安全。

所以我们要明确我们的客户是谁，决策者是谁，这是华为所有的生意逻辑，也是我们业务设计的第一步。

基于这样的场景之下，我们第二步才考虑产品服务的价值定位是什么。

价值定位对应的就是客户的痛点和需求。

对于公安这样的安防产品，它能够非常清晰、准确的抓出人脸可能是它的核心需求，反恐有这样的需求；如果是交通，他要能把车牌拍得很清楚，这是很核心的需求。

所以基于不同的客户，哪怕是相同的产品，它的需求是不一样的。

所以我们说以客户为中心，这句话深入骨髓，在我们所有的业务里面都能体现出来。我们基于目标客户，提供的产品和服务这就是基于客户需求的开发。

我们的价值定位还有另外一个逻辑：客户凭什么买我们的产品，而不买我们竞争对手的产品？

这个在价值定位里面也非常重要。如果说客户已经已有供应商，我们就要深入地分析，现有的供应商满足客户的哪些方面？给客户带来什么价值？那我们一定要在已有的供应商基础上提供差异性的竞争优势，有可能是成本低，有可能是服务好，有可能交付快等等。

在华为所有的生意逻辑里面，第一个部分一定是客户选择和价值定位，这是所有的业务设计里面的第一个核心逻辑。

我不得不说这个部分华为做得也是不怎么好的。大部分情况下，华为都是扩大规模和市场份额，然后通过持续的降成本等获取利润。

但国外的获取利润的模式是非常强的，比如说以英特尔的芯片或者三星的Flash芯片，他们这样的新产品毛利率一开始是非常高的，但是它的时间周期很短。如果一但有竞争对手能够复制出这样的产品的话，它会把价格迅速降下来。

这种是典型的速度模型，它在短时间内用很高的毛利率或者成本，但同时不让竞争对手成长。

我经历过一个现实的、被教育的案例。

当时我们华为是在做无线网管，最大的竞争对手就是爱立信，我们当时卖给我们客户的网管产品，可能会报个800万、600万这样的价格。但是有一次我们报给客户的时候报800万网管价值的时候，别人的CPO就质疑我们了，说爱立信报给我们的价值是300万，凭什么你们报给我们都快800万了？

我们说不可能，爱立信的研发成本一定比我们高很多，华为提供的产品怎么可能比爱立信还贵呢？然后我们就回去研究了一下，我们惊讶地发现爱立信确确实实提供给客户的网管系统只报了300万。

原因很简单，我们的800万是没有license，而爱立信提供给客户的网管系统它只有10万用户的报价，同时它给客户有五年的收费时间，每一年它针对每个新增用户要收5美金。

这样如果加入一年增长100万用户，一年就要收500万，五年就要收2500万，赚得钱比我们多多了。

但是这样的新商业模式，一开始的时候第一次采购是CPO，CPO在乎的就是第一次采购成本。而后面每个license收费的人是CMO或者是COO，它是两个不同的决策者。

所以爱立信这个利润模式在一开始的时候，在短期的两三年内得以成功。华为很快就跟进了，我们很快网管就免费，我们每个客户不是收五美金，我们收三美金。

虽然我们跟进了，但我们已经落后了。

这个案例足以证明利润模式或者价值获取的方式从一开始要确定好。

业务范围非常重要，因为业务范围严重影响你的投资规模。

业务范围简单一点讲就是：在这个价值链上我们做哪些事情，不做哪些事情；哪些事情核心业务是我们要做的，哪些业务是我们需要通过合作伙伴、通过供应商去做的。

我举个典型例子，华为终端在做业务设计的时候，有件非常非常核心的事情，就是芯片要不做自己做。

最后通过战略规划，华为终端的业务设计之后，确定下来业务范围，芯片是要自己做的。所以有了现在非常著名的麒麟芯片。

2012年做战略规划的时候华为的芯片是非常差的，只有一个好处，就是用华为芯片的手机冬天就比较暖手。确定要做芯片严重影响了华为终端当时的投资，当时是用28纳米的芯片，成本非常高，基本上投一次片就要试产一次，一次就是两千美金，非常巨大的投入。

其实华为终端的战略规划，从2008年到2011年总共做了四年，每一年都在做，很大一个原因就是这个业务范围确定不下来。

因为华为原来是做运营商，对那种傻大黑粗的设备理解是非常深刻的，但是对于面向2C的业务，我们对消费者理解不深刻，我们对美的理解不深刻，我们对产品和用户交互UI理解不深刻，我们对软件的理解也没那么深刻，我们对一个小小的手机里面ID的设计理解也不深，我们对终端渠道的理解也不深刻。

其实这些业务范围，华为有的做了，有的没做。比如美的设计，这是不得不做的，手机设计必须要解决这个问题。华为当时就从米兰聘了一个做鞋子、做包包的设计团体，所以你看现在华为的手机也长得蛮漂亮的。

所以业务范围非常的重要，确定我们最终产生的业务的竞争力。

如果以前有听我课的人，大概会听过“战略控制点”这个词。“战略控制点”简单说就是一种不容易构建，同时也不容易消失的一种相对的竞争优势。

典型的是品牌，比如宝洁的品牌，再典型的是专利组合，比如高通专利组合。还有典型的是比较绝对的市场份额，比如QQ、亚马逊云计算等等，这类是战略控制点。

战略控制点最核心的价值是，我们怎么保证我们业务的可持续性，或者说我们怎么变成百年老店、能持续赚钱。

战略控制点的另外一个逻辑就是我要提升客户的转换成本。

比如这有头皮屑，我用的是海飞丝的洗发水。我也知道清扬和海飞丝配方是一样的，而且清扬会便宜一些，那我还是坚持用海飞丝，因为我觉得我为了10%的价格差，我觉得对我来讲是一种压力，所以客户转换成本比较高。

我们再回到华为终端的例子来讲，华为终端当时一定要坚持做芯片，就是要通过芯片在硬件上占据强大的战略控制点。

因为相对来讲华为对于射频领域的理解是比较深刻的，所以现在华为的手机信号就相对比较好，能够支持所说的全频道，全球频道范围都能支持。

其实2012年华为终端什么都没有，品牌也没有，技术也不好。因为要做一个非常长期的生意，终端的生意里面必须要有一个战略控制点，所以最后确定了一定要做芯片，即使投资非常巨大，即使非常困难。

从客户选择到价值定位，再到利润获取模式再到业务范围，再到战略控制点，这基本把生意的核心的逻辑讲完了。

针对这样生意核心的逻辑我们最后是需要落地的，所有的事情最后是需要人来完成，最后就一定需要组织结构。

其实组织往往是业务体系里面最难的，组织能力是最难构建的。

为了能够取得业务成功，我们往往需要对公司组织和文化做一些调整，比如可能需要一些关键的技能、关键的流程，需要做一些能力建设。

我举个典型的例子，比如汽车电子里面做传感器的，如果客户的需求是明确的功能、规格、性能，这个时候对于营销组织、研发组织的要求是比较低的。研发把这个产品开发出来，成本比较低，营销很简单，就是进入它的采购资源池，

但是如果我们要升级成一个卖汽车电子产品的供应商，我要卖一个能适应高速、高温情况下的传感器，这个需求是不确定的。我要基于客户的需求去开发产品，这个时候不管对于营销还是对于研发的组织，它对组织能力的要求大不一样。

原来的营销只要知道价格怎么谈，谈好价格然后进入生产流程就完了；现在你先要了解客户需求，而且客户的需求是在变化的，这对于营销人的能力要求就高很多。

这往往是做新的业务或新的战略机会点最困难的地方，我觉得也是华为最强的地方。

华为也许跟老板原来从军队出来有关系，他打造组织能力是不遗余力的。但是我们在组织能力的构建上也有一些相应的方法和经验的积累。

其实组织的推行，业务设计的成功还需要行动一致的组织系统文化。

举个例子，华为原来面对的是这些运营商们，是不需要跟消费者套近乎的。但是华为后来做了终端，你有没有发现华为很多高管就变成“网红”了？

连我们的任老板都难免会做一些“网红”的行为，就是为了跟消费者贴得更紧。余承东就是最明显的，大家给取了名字叫“余东东”“余大嘴”。华为整个的组织行为跟最终的消费者贴近了很多，在努力的培养这种文化。

所以说，我们在做一个业务的时候，要“五位一体”都考虑全面了，我们这个产品成功才会有机会。

可以这么说，我们开发一款新的产品或者开发一个新的业务，往往是基于战略确定的。比如我们发现汽车电子、新能源汽车、手机3D传感器、AR/VR等这种新技术，这都是很多机会。

但如果只是基于机会是远远不够的。更多的都是基于市场需求，基于客户需求去开发新的产品，这个时候你一定要从一个完整的维度去看这个生意。

所以一定是先想一想：我卖给谁？

其实客户选择是谁，就已经确定了客户的痛点和需求是什么，也就确定了你提供的产品和服务是什么，你的价值定位是什么，你与竞争者的差异是什么。

在这个过程中，你要想明白我要怎么赚到更多的钱，所以我们的利润模式是什么？我通过什么来赚钱？我们的业务范围是什么？哪些东西我做，哪些东西不做？我的投资回报是怎样的？我怎样投的回报是最优的？

在一开始做这个业务的时候，我就要想我的未来，我长期的竞争优势呢？是我的综合性价比吗？是我的服务能力吗？是我的交付能力吗？是我的成本吗？是我的技术，我的品牌，或者是靠我的客户关系？等等，我一定需要有竞争优势。

经常有客户讲，我们开发了一个新的产品，很快我的竞争对手就跟进了，然后价格比较低，我这个产品就没法卖了，结果我最后就赚不了什么钱。

其实，这典型是不从业务设计的逻辑去考虑一个业务，而仅仅是把产品开发出来了。

当然整个业务过程中最难的就是组织结构，其实就是人。因为前面的部分我们通过积累、通过分析，可能还能够比较快的确定。但是组织能力的建设和组织结构的调整，一般是一件痛苦的事情。它跟企业的政治相关，跟原来人的能力相关。

所以组织结构的调整、组织能力构建往往是需要提前准备的。

其实，华为终端业务最主要一件事情，我们叫Deep dive，在很多公司叫做战略专题研究。

我刚才讲了华为终端是2012年才启动的，但2007年iPhone发布之后，我们2008-2011四年间做了华为终端业务设计的深入研究，研究了四年之后，最后才确定了正式要做这个业务。

我们投入巨大的人力、财力、物力去做这件事情，把它作为一个战略机会点来做，到2012年我们很多组织能力已经准备好了。

比如说核心的管理团队，我们是原来无线的团队，原来欧洲的团队；比如说我们渠道就挖了诺基亚的人，美设计就挖来米兰的设计团队，ID设计挖来三星的总监等等。

我们把相应的组织能力都提前都做了一些准备，这是华为很强的“底盘”。

所以，你看华为终端短短几年就成功了，我在2012年就预想到华为终端未来会成功，但是我也没有想到华为终端会如此迅速的取得成功，可以讲在华为整个发展史上是一个蛮奇迹的事情。

这个过程中，华为抓住战略机会点的能力很强，业务设计在这里面起到了非常至关重要的作用。可以讲，在华为的组织里面，这些核心的主管们、干部们、对于业务设计的理解都是很深刻的，因为它应用范围真的很广。

做战略规划的时候，做专题研究的时候，做charter任务书的时候，做我们研发的一线任务的时候，还有做我们指导书的时候，这个方法无所不在，所以这个应该是深入华为的骨髓组织能力的方法。