你实在想不通，无论怎么要求、怎么说服，也无法扭转员工的，他们依然不愿接受变革。其实，要员工接受变革并不是不可能的事，你只需花点了解员工抗拒的原因。再实施一番正确的，就有可能获取变革的。

　　摆脱你对于员工的成见

　　对于主管来说，必定有着业绩的，面对。总要想出各种对策，总要通过变革获取更大的优势.但是。无论你的对策如何正确，你的变革多么可行，都往往免不了在员工那里碰钉子。心里愈急，就愈不能理解员工为何抗拒。

　　员工真的不愿意变革吗?要让员工接受变革，真的如此困难吗?在我们没有明白抗拒背后的原因之前。就认定员工不愿变革或是不求进步，其实是不正确的。我们应该摆脱自己的成见，以另一种不同的角度，重新看待员工对于变革的抗拒。

　　变革被抗拒是必然的过程

　　美国顾问公司普里契特的统计显示，面对变革，通常只有20％的员工在＿开始时就全力支持，有50％的员工持中立，另外30％的人则抱以抗拒。

　　事实上，部分员工抗拒变革是自然的反应，也是必然的过程。不会每个人都立即接受变革，因为有些人需要自我调适，也需要主管及时地予以协助。

　　做的都知道，面对的反对意见，不应该认为是错的而你自己是对的，一味地强力推销自己的想法。应该分析的反对意见，了解其背后的原因，再根据原因采取相应的方法。倘若说服不了，解答不了的问题，即使你的产品再好，也无法完成的过程。

　　抗拒不是阻碍，而是﹁种

　　同样的，面对员工的抗拒时，主管也不应喋喋不休地强调变革的必要性，而是应正视员工的反应，细心了解背后的原因，想方设法化解员工抗拒的。

　　“主管不应将员工的抗拒视为阻碍，而是一种。”哈佛商学院教授达德·吉克说道，”抗拒不是错误的，而是的开始。”

　　员工的抗拒，反映了你在某些地方可能没有做好，比如没有把变革说清楚，使员工产生了疑虑；或是没有提供足够的帮助，使员工有所不安与困惑。

　　修订彼此的权利义务

　　员工不是不愿意变革，而是在意这次变革会给他带来什么样的影响。正如瑞5士洛桑学院教授保罗·史翠贝尔[所说的，组织与个人之间本就存在既[定的“个人契约”，以界定彼此的权利[和义务。但是，变革有可能破坏了原先的这份契约，也许你只是稍微调整一下员工的工作内容，但是对于员工来[说，他势必会想到自己的权益是否受[到了影响。他还会想到，变革以后是否[要比过去多做许多工作却得不到相应[的报酬，是否要承担更多的但并：未得到相应的权限。

　　这类问题，只有主管事先同员工清楚，才不会造成员工的不满与抱怨。

　　为什么不接受你的想法?

　　根据《为何你不接受我的想法》的作者瑞克·莫瑞尔的研究，员工的抗拒变革的原因主要有以下几点：

　　信息不明确。对于员工来说，他们：往往只是被告知决策后的结果，却不知道决策的过程；他们不知道为何要变革，更不知道这样的变革到底有什么好处。

　　措施不具体。员工对于该如何变革完全不了解。许多时候，主管只是看到了问题，觉得有变革的必要，却没有想出该如何变革。当然，你可以在同员工充分之后再做决定。但是，如果你心中没有明确的想法，又如何同下属讨论?

　　不安。“对于许多人来说，面对变革最常见的负面情绪反应就是失去掌控的不安，”哈佛商学院教授达德·吉克说道。有时候，变革意味着员工必须已经熟悉的一切而去接受不熟悉的新领域，那是他所不确定的、无法确实掌控的，心里难免有些不安或是焦虑。我们常看到训练场上的运动员，在被迫姿势之后，总是要有一个适应期。他必须花改掉过去的习，质姿势，适应新的姿势。与此同时，在上他同样也有一个适应期，因为他不知道改换新的姿势后，是否能保证取得比以往好的成绩。员工的何尝不是如此。你让员工变换职务或部门时，本意是希望他能够有更全面的历练。但是对于员工来说，他必须重新学习，况且也不知道自己未来会做得如何。身为主管的你。如果没有揣摸到员工，心里的担忧，你的美意很可能就会遭到员工的抗拒。

　　信任缺失。因为过去太多不好的，使得员工不变革会带来好的结果；或是认为变革只是为了组织的利益，对于员工并没有带来什么好处。当你明白了员工不信任的理由，就要提醒自己应尽力避免发生类似的情形。

　　在你了解员工产生抗拒的真正原因之后，接下来就是要该如何化解员工的抗拒。

　　公平非常重要

　　在面对员工的抗拒时，不要急于采取安抚的措施。事实上，员工需要的往往不是安抚，而是需要化解心中的疑虑。

　　主管与员工之间时常处于信息不对称的状况，许多信息只有主管知道，员工却一无所知。这会让员工受到不公平的待遇。更会对变革本身产生质疑。

　　学家的研究结果表明，人们对于某个结果产生的过程，比起结果本身更为在乎。我们总希望被别人视为独立的个体，希望别人能尊重我们的想法，尊重我们的感受，而不要有所隐瞒。因此，员工是否公平是非常重要的。

　　欧洲学院教授金诚与芮内·莫伯格尼认为，要使员工公平，必须解决以下两个问题：

　　一是你向员工解释清楚了吗?

　　员工必须知道“为什么要变革”。也许你已经说明了原因，但你是否真正做到了信息透明}比如。为了有效提升业绩，你决定绩效奖酬的标准。而过去的业绩到底有多不好，你却不向员工公布，这怎能要求员工愉快地接受变革呢?

　　二是你听到员工的声音了吗?

　　在决策的过程中，你是否让员工拥有表达自己意见的?许多时候，主管认为必须变革的事情，员工却并不这么认为；主管认为变革会带来好的结果，员工却认为变革只会带来负面的结果。不同的角色，会产生不同的认知。比如你要变革工作流程，为的是提高工作的效率。员工认为问题并不在于流程，而在于执行工作的人本身。如果变革流程不仅无法达到预期的目的，而且会制造出更多的问题。不论最后是采用你的想法、员工的想法或是找到了新的方法，这不是最重要的问题，重要的在于员工的意见是否被你听到，是否充分讨论过。金诚教授提醒说，“公平讲求的是每一种意见都有表达的。”

　　不要空泛的概念

　　“人们想知道的是变革的具体而不是遥不可及的空泛概念。”通用汽车公关部副盖瑞·葛雷特斯说道。员工真正想知道的是他到底该怎么做。比如你在讲述变革的目的时。不能只说“要成为第一品牌”，还应具体说出下月量能增长多少。你或许觉得，和对手相比，你的员工拓展客户不够积极，因此你就说：”大家应该具备主动积极的，增加更多新的客户。”这样的语言很难引起员工的共鸣。你必须让员工知道自己做得不好的地方有哪些，对手做得好的又是哪些，你的员工应该做出什么样的调整。

　　不要隐瞒困难

　　“主管时常只是看到变革好的一面，却忽略过程中可能遇到的困难和阻碍。”焦点绩效顾问公司创办人法兰西斯·派翠克说道。不要忘了，员工是真正执行变革的人，对于整个过程他们是要亲身体验的。事实上，过程并不如主管所说的那样顺利。

　　为了让员工接受你的想法，刻意略过负面的信息，这样只会适得其反。唯有真实反映事实，才能取得员工的信任。况且，当你说明过程中可能遇到的困难时，也表明你确实清楚，的实现必须依靠员工付出极大的，这就能使员工感受到你与他们是想到一起了。*你有影响员工的权

　　担任主管的职务，最重要的就是运用自己的权力去影响别人。这不是说擅用职权、强迫员工接受你的命令，而是说主管有最后的决策权，决定什么事情应该做。必须做。

　　有时候，员工需要有人在背后“推”他向前。他以为自己做不到或是做不好，但事实上，他是有潜力的。然而，如果没有尝试，就永远不会知道。

　　不要低估主管的影响力。”就是一场影响游戏，真正优秀的主管不仅考虑到员工个人的需求，更重要的是影响员工的想法与行为。”哈佛学系教授大卫·麦克雷兰德说。

　　主管不应该担心自己与员工的意见相左，许多时候你必须去要求，而不是完全让员工自己决定。

　　变革的与否，关键不在于变革本身，而是在于员工。员工的抗拒不是不可的，重要的是身为主管的你，解决问题的方法是否对头。