高质量的产品是基础，构建多赢友好的生态圈有利于企业的持续发展，强烈的忧患意识让企业不断投入研发。这是德国企业造就百年老店和隐形冠军的法宝，也是华为的管理要诀。

德国企业的管理风格

德国企业为何百年老店比比皆是？为何隐形冠军数不胜数？它们具备强大的竞争力，原因当然很多，但一般都具有以下几点共性：

1.把价值塑造置于最优先的位置。价值塑造的基础是产品质量，一旦产品质量上乘、可靠，价值也就随之体现出来。德国产品的高价格战略形成了一个极好的良性循环：产品质量高，容易卖出好价格；产品价格高，有利于生产高质量的产品。

德国企业把产品质量置于价值塑造链条中最优先的位置。德国品牌学院院长温克勒教授认为，最有效的品牌传播是内部员工对企业的热爱和对产品痴迷般的信任。热爱企业，员工会倾注心血来打造高质量的产品、提升服务水平并自觉维护企业的品牌形象。信任自己生产的产品，是对产品质量的无声肯定。产品质量过硬，向客户推销才底气十足、才有感染力。如果员工不爱自己的企业，他们不仅不会兢兢业业地做好本职工作，不会在产品质量上下工夫，甚至还会去做损害企业利益的事。而对产品的不信任，更是负向的企业和产品形象宣传。从这个意义上来看，让员工热爱企业、信任自己的产品是多么的重要。

2.多赢战略构建友好生态圈。多赢，首先意味着站在客户、供应商和竞争者的立场上考虑问题。利润极大化，肯定不是德国企业的发展战略。对德国企业而言，建立持续性的客户关系、合作关系，获得合理利润更为重要。要想构建友好的生态圈，目标不是要吃掉对方，而是要把竞争者变为合作者，做到共享、共生。德国知名零售连锁店阿尔迪与供货商就建立了这样共生、共享的关系。做到这一点，关键是取信于供货商。对于大多依赖阿尔迪生存的供货商而言，阿尔迪以诚相待。除了对质量稍显“苛刻”外，没有任何额外的要求和追加协议，而且从不拖欠货款。因而，阿尔迪与供货商关系是建立在相互信任的基础上的。这样，在阿尔迪购物时没人会考虑质量和价格问题，与阿尔迪交易同样不用担心违约。久而久之，公众和供货商对阿尔迪的普遍印象自然是诚实公道、可信度高，而供货商也不敢在产品质量上忽悠阿尔迪。

3.强烈的忧患意识。拜耳公司等德国企业为何愿意投入巨资进行研发？这和德国人普遍的忧患意识有关。在德国人看来，企业竞争优势不仅包含高质量的产品，而且也应该是独特的产品和独有的技术。“人无我有，人有我有，人优我特，人特我独”已经成为德国企业家的共识。只有具备高质量和独特性，拥有无可替代的技术，才能提升产品价值，而这一前提是大投入、持续性的研发，舍此别无它途。因此，德国不遗余力地保护知识产权，其实就是保持自身强大的研发和创新能力。

华为的管理竞争力

1.品质为先。与德国企业很相似，华为公司在产品质量管理上不遗余力。在华为制定基本法时就提出：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。”任正非在讲话时也指出：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。” 这一点，华为《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态。必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”    

华为产品的质量之所以过硬，除了必要的制度建设，管控流程的打造之外，也是员工齐心协力的结果。而员工为何热爱自己的企业和产品呢？原因很简单：企业把人、尤其是内部员工置于中心位置。众所周知，德国企业最大的成本是人工工资。一般来说，企业老板都把人工成本视为压力，但德国企业却把高工资看作是企业发展的动力。华为的高工资在业界是有口皆碑的，高工资不仅能吸引高素质人才，而且能留住人心。这点，任正非做得比德国企业还到位，任正非不仅把高工资视为企业发展的第一推动力，而且在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业形成一个有机的命运共同体，而任正非本人只占1.42%的股权。华为推行“工者有其股”，让内部员工持股，从而形成了员工真正是企业主人的格局。更值得一提的是，华为给员工一定的工作自由度，为他们创造更大的灵活空间。上述措施，使员工与企业紧密地连接在一起，形成了共生互补的命运共同体。

2.注重研发。高质量的产品离不开高额的研发投入。华为的研发投入一直超过年收入的10%，将研发投入的30%用于基础科学研究。正因为华为如此舍得投入，产品才不断得到创新，产品质量也有了可靠的保证。

3.战略专注。产品的高质量也和企业战略的专注有密切关系。华为与德国企业的特点很相似：不跟风，只在自己的一亩三分地上默默耕耘。华为二十多年来只做和通信有关的事情，从不跨界。任正非认为，互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享，但没有改变事物的本质，即使在互联网时代，车子还是车子，内容还是内容，豆腐还是豆腐。因此，华为极为重视产品质量和科技含量。

4.多赢思维。在当今这个互联互通的时代，单枪匹马打天下已经很困难，需要各方共同合作，如狼群一般，才能形成强大的合力。要做到这一点，必须有多赢思维和理念。简单来讲，其实就是心胸和格局。这方面，华为公司已经在开始践行，其多赢战略也得到了业界的肯定。该公司的发展战略不是包罗万象、全面做大，而是有所为有所不为。例如轮值CEO徐直军先生就提出，华为上不碰应用，下不碰数据，只专注于平台建设，给合作者留下足够大的发展空间。

5.忧患意识。任正非无疑具有超强的忧患意识，他给华为定的最高目标是活下去。作为一家技术导向型的公司，华为要想活下去，就必须进行技术创新，从公司成立开始，坚持技术创新不动摇。仅2012年，华为的研发费用就高达299亿元，2013年华为向各标准组织提交提案累积超过5000件，研发费用支出为306.72亿元人民币，占收入的12.8%，近10年投入的研发费用超过1510亿元人民币。最能体现任正非前瞻意识的是，他提醒华为管理层：“未来5～8年，会爆发一场专利世界大战，华为必须对此有清醒认识”。

高质量的产品是基础，构建多赢友好的生态圈有利于企业的持续发展，强烈的忧患意识让企业不断投入研发。这几点其实就是德国企业的核心竞争力，也是造就百年老店和隐形冠军的法宝，这些方面，华为公司与德国企业何其相似。尽管德国企业的特点很多，华为的核心竞争力也不止这些。但是，如果更多的中国企业能像华为一样具备上述德国企业特质，无疑会在激烈的市场竞争中占据更多的优势和更为有利的位置。