摘要：

华为在讲现在所谓互联网和人工智能等新的创新，华为觉得自己的孩子自己要先抱，华为的人工智能也要先应用于华为自己的体系内。华为已经服务于三分之一的人口，有一个巨大的网了，这个网络的故障、维护和及时响应问题都需要用人工智能解决，华为的人工智能就要从这里开始，而不是不着边际的做智能驾驶和各种小创新，这都是不重要的。所以华为把这些问题，通过实践，把这些市场上的重要问题进行了定义和解答。与专业不相关的创新对组织是有害的，你不用，他辞职，带走资源。

2017年10月21日~22日，第15期基石大家课堂在深圳大鹏新区举办，本次课堂主题是《华为之道》，邀请了“华为六君子”的黄卫伟教授、吴春波教授为我们进行了精彩讲演，基石资本董事长张维进行了致辞。

以下是张维致辞和开篇节选：

一、 基石和华为及两位老师的渊源

我们和这次大课堂的两位主讲黄卫伟、吴春波老师有很深的渊源，1995年的时候，我到北京找管理咨询机构，想为当时服务的企业做咨询，最终发现彭剑峰老师的团队最好，就请这几位人大教授到深圳做咨询，期间几位教授有机会在华为做交流和讲课，被任正非任总发现，就有了“人民大学华为六君子”，他们在华为做了一个很著名的作品，那就是《华为基本法》。其中黄卫伟老师和吴春波老师在这之后继续长期在华为做研究和咨询，黄卫伟老师和吴春波老师在华为多次的组织变革调整中，都是最主要的参与者。

过去读过很多黄卫伟老师的书，从最早的《走出混沌》到《不对称竞争》，其中很多人都忽视了《不对称竞争》这本书，它探讨了中国的产业政策。现在很多人都会批评中国的各种政策，但实际上中国保持了这么多年的高速增长，培育了这么多产业，并形成了全球竞争力，倒过来讲，无论是产业政策还是金融政策，其实大部分都走对了。市场派和非市场派经济学家看这个问题都是偏颇的。所以早在2008年，黄卫伟老师就写了《不对称竞争》这本书，其中就探讨了中国当时的一些产业政策，如果没有这些政策，可能今天就很难出现像华为这样的企业。也就是说信息产业部的政策是对的，对电信产业即开放又保护，否则华为当年的劣质产品无法卖出去。

二、深淘沙、低作堰--华为的长期投入已经产生了巨大的成果

我们对华为一直有浓厚的兴趣，大家可以看到我们的大家课堂第一期讲的就是华为。为什么研究华为如此重要？因为我们认为华为的发展历程代表了中国优秀大企业的一个非常常规的探索之道，我们认为它和百度、阿里巴巴、腾讯的成功模式是不一样的，华为基本上是在一个大众熟知的竞争领域，长期的精耕细作，用华为的话来讲叫“深淘沙、低作堰”，在关键领域长期持续投入，不管是金融危机也好，还是公司收益效率下降也好，咬定青山不放松，培育核心竞争力，同时长期提高它的运营效率，控制它的运营成本。这样的企业取得的成功和这些互联网企业挟商业模式之威是不一样的，像百度可以在模仿谷歌的道路上再前进十年，谷歌做地图，百度也可以做地图，谷歌做人工智能，百度也可以做人工智能，我们可以看到这些企业有非常清晰的仿照目标，但是华为已经进入了所谓的无人区，华为走过的道路跟中国一些大企业的道路是非常不一样的。

上个星期听了光华管理学院院长刘俏的课，他的观点是华为的长期投入导致华为已经和爱立信、中兴通讯等企业拉开了较大的差距。刘教授说一个优秀的企业，衡量重要指标叫投资资本收益率，就是ROIC（ReturnonInvestedCapital），我们可以看到华为在这方面已经明显领先。然后他把这项指标进行了分解，从税前的盈利到经营资本比销售收入，再一步一步分解，可以看到在不同的层面上，华为和这些优秀企业，特别是与爱立信这样的优秀企业相比，他们的发展态势逐渐有了一个比较大的差别。华为至今成立30年，它在管理方面的投入持续了二十多年，这就是长期投入的一个结果。

三、战略和组织的关系-华为长期的组织结构变革

很多人都知道战略和组织的关系，黄卫伟老师在这方面写的文章也非常多，这方面大的论点有两个：一个是钱德勒的“战略决定结构”，他有一本杰出的书叫《战略与结构》，而《组织》的作者马奇则认为组织应该是相对不变的，而战略则是可以有变化的。华为从很早的时候就非常重视咨询，业内赫赫有名的咨询公司几乎都做过华为的咨询顾问，比如IBM、BOOZ、BCG等公司。从九十年代开始IBM就做过华为的组织流程咨询，后来博思、BCG等机构都做了相关咨询，大部分的咨询机构都认为像华为这么大的企业，其组织应该是一个事业部制的结构，我们从管理家IB斯隆或是德鲁克的观念来看，也是支持这样的核心观点。

华为在多次咨询过程中，有多家咨询机构也都反复提出过这种观点，但是华为经过反复掂量，反复调查，发现这件事并没有那么简单，如何创造性的把研发体系和市场体系统一起来，而不是使其割裂开来，并不是几句话就能解决的。有些管理咨询公司的建议，华为采纳了一部分，有的没有采纳，有的回过头来又采纳了一部分。所以我们可以看到华为在组织结构上的历练是非常长期的，现在华为的组织结构也是经过长期的动态调整演变而成的。

四、 不在非战略机会点上消耗战略竞争力量

关于华为的战略及组织，还有几句著名的话。我曾在深圳机场，看到一个华为的广告，上面写了“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。广告放在人来人往的深圳机场，很多老百姓看不懂这句话，这句广告是什么意思？这是一个非洲的瓦格尼亚人在捕鱼，场面非常惊人，他用树枝编织的一个网，在一个惊涛骇浪中捕鱼，他如果不是站在恰当的点，用恰当的角度和力量，他很快就被大浪卷走了。华为用这个图片做了一个广告，表达的东西是贯彻在华为的战略实践中的，就是集中战略资源把握战略机会。像海尔有2700个应用中心，因为海尔试图采取一种自主的、阿米巴式的经营模式。但是黄老师认为这样就无法在关键战略点上进行核心资源投入，有一次有人送给黄老师一个手持式的洗衣机，是海尔的一个小发明。但是黄老师认为这种创新没有什么意义，反而会给公司带来负面的作用，为什么？因为如果发明出来公司不用，工程师只有另外创业，这就会流失公司的核心资源。

基石投资过两个重要的高科技企业，一个是深圳的柔宇，做柔性显示屏。一个是商汤科技，是中国人工智能的明星企业。柔宇的科学家主要是来自于斯坦福的博士，商汤科技的科学家主要是来自MIT的博士，他们有一个共同点，都曾经是IBM的研究员，IBM有大量这样的研究员，最后他没办法在IBM施展他们的抱负，就只有出来创业，从而使公司流失了其核心资源。这些问题是值得我们每个组织，每个人深思的，公司的核心资源必须消耗在自己的主业上，解决自己的核心问题，而不是不着边际的去做一些所谓市场上的潮流式的创新。可能我们很多人都走偏了，在一些非战略机会点上消耗了大量的战略资源，做多了也没用。所以我看了这幅图有非常深的感受。这幅图、这句话可以指导企业，也可以指导我们的人生，因为多数人的人生都是在不着边际的“虾球转”，把精力浪费在毫无意义的事情上。

五、自己的降落伞要自己先跳

华为还有一句话也很有意思，叫“自己的降落伞要自己先跳”。二战期间苏联的伞兵动不动就死了，不是因为德军的火力猛，而是因为降落伞质量不好，根本没打开，就摔死了。后来他们总结了一下，让制造降落伞的厂长，造完就自己先跳一下，这样降落伞的质量立刻提高了。那么华为用它来讲什么案例呢？华为在讲现在所谓互联网和人工智能等新的创新，华为觉得自己的孩子自己要先抱，华为的人工智能也要先应用于华为自己的体系内。华为已经服务于三分之一的人口，有一个巨大的网了，这个网络的故障、维护和及时响应问题都需要用人工智能解决，华为的人工智能就要从这里开始，而不是不着边际的做智能驾驶和各种小创新，这都是不重要的。所以华为把这些问题，通过实践，把这些市场上的重要问题进行了定义和解答。与专业不相关的创新对组织是有害的，你不用，他辞职，带走资源。

我过去持续学习黄卫伟老师和吴春波老师对华为一系列组织和战略方向上的调整，也是抛砖引玉，提出我的一些小小的学习体会，如果没有一两天的时间，大家对这个问题的思考其实不会有那么深入，很多公司喜欢翻烧饼，不断的折腾组织，是没有用的，用黄卫伟老师的话来讲是用组织调整来掩盖管理能力的低下，这些东西都是黄卫伟老师千锤百炼的一些总结，这些核心课程值得你放下时间来认真听，对您的工作一定会有收获。

六、研究企业战略与结构可以指导投资行为

大家知道，基石资本与同行有不一样的研究企业的方法，除了投资要看的产业竞争结构、企业核心能力、产品、财务外，我们研究企业的组织体系、公司治理、企业家精神，这些内容决定了企业的长期竞争优势。这些内容并不是抽象的，而是可以观察评价的，我把企业家分为三个层面，第一层面的勤奋、执着人人都有，第二层面的颠覆规则、超越自我很少人有，第三层面的胸怀和抱负更少人有。胸怀是齐创共享，你说团队精神重要，但是股权抓在一个人手里，就是忽悠，像任正非只持有1.4%；抱负是指事业导向，非盈利目的，长期在产业链上坚定的投入。

研究企业战略与结构、企业家行为、公司治理，不仅可以指导一级市场投资，也可以指导二级市场投资，我们的二级市场投资也是长线持有、重点投资、不做组合、追求绝对回报的思路。理论上，我们不看宏观经济，不看资本市场大势，只看企业基本面，基于一个基本面，长期持有。比如说，你要投资家电企业的话，你看到三大家电企业美的、格力、海尔的收购兼并战略、公司治理是不一样的，这些动作和结构影响着企业长期绩效，它们已经分出了高低。长线来看，美的胜出。

来源：基石资本（ID：Co-stoneCapital）