原作者: 张 云

在与大量实践定位理论的中国企业家接触中，经常被问到两个问题。第一个问题是：定位理论所讲的开创新品类、建立一个定位，在企业的战略体系中究竟属于哪个战略？尤其是接受过商学院教育的企业家，问这个问题的特别多。第二个问题多是一些对定位理论有一定了解的人提出来的：定位解决的是品牌问题，品牌和战略是一码事吗？结合这两个问题，我们再来谈一谈什么是战略。

蓝图不是真正的战略

在企业的战略实践中，战略到底是怎么做出来的？一个普遍的方法，就是用公司战略的规划方法，规模很大的企业尤其如此，这也是商学院非常推崇的、经典的战略规划方式。在商学院的战略体系中，战略分为三个层面：一是公司战略，二是事业单位战略，三是职能战略。所以很多人会问，定位和品类战略属于职能战略还是事业单位战略？坦率地讲，我真答不上来。

在战略管理模型里面企业怎样规划战略？首先，整个公司制定总体目标，比如，2020年销售额达到100亿元。其次，分解公司总体目标，制定公司旗下每个事业单位的目标，这个事业单位20亿元，那个业务单位10亿元……再次，设计KPI考核指标。有一定体量的企业，战略一定是这样规划出来的。从实践来看，这种战略规划的结果只有两个：一是企业规划的百亿、千亿的目标和蓝图实现不了；二是企业集中所有资源实现了蓝图，但很快就陷入了困境，开始亏损。

我们接触的中国企业中，这样的例子非常多。一拖集团曾经请了一个国外咨询公司做战略规划——到2010年实现500亿元的销售目标，但实际上2010年一拖集团仅实现100多亿元。为实现500亿元的蓝图，一拖集团进入了很多产业，例如卡车、工程机械、动力机械等，但每个产业都没有竞争力。春兰曾是中国空调行业的老大，春兰的蓝图是2010年实现180亿元。已有的空调业务实现不了这个蓝图，所以春兰进入了很多产业，相反，曾经的“小弟”格力聚焦空调做成了全球老大。

这些例子给我们一个启示：以蓝图为起点的公司战略，注意力往往集中于制定蓝图和目标，没有解决具体的事业单位的竞争力问题，无法保证蓝图的实现。这就是我们说的，战略起于蓝图，流于蓝图。

回顾很多大企业的发展历程，正如《基业长青》的作者詹姆斯·柯林斯所说的：“这些公司在创立初期大多没有明确的公司战略规划，而是从具体业务出发，逐渐发展壮大，最后找到并确定了长期发展方向和目标。”有记者曾问IBM前CEO郭士纳IBM的蓝图是什么，他说：“IBM最不需要的就是宏伟蓝图，它需要的是，它的每项业务都有有竞争力、高效的战略。”蓝图太多是今天大企业普遍面临的问题。

战略就是竞争战略

在战略领域，迈克尔·波特是全球商学院体系公认的大师，他对战略的理解非常深入。迈克尔·波特的一个观点我非常认同：很多企业误认为重要的东西都是战略。如“营销战略”“财务战略”“技术战略”等。其实，战略的核心就是整合。一个企业只有一个战略，不能有很多的战略。企业就解决竞争的问题，其他都是配称，都是为了配合竞争的配称环节。很多企业之所以叫财务战略，叫人力资源战略，是为了提高这部分的价值，提高这部分的注意力，把它提升到战略的高度。

迈克尔·波特在竞争战略中提出过成本领先、差异化、聚焦三种基本战略，在企业界影响非常大。我认为这三种基本战略，是迈克尔·波特初期不太成熟的一些思考。为什么？这三种基本战略，都是从企业内部来思考的，实际上从企业外部来看只有一种战略，那就是差异化。就成本领先战略而言，你的成本再低，最终不体现为外部的低价就不可能赢得顾客。聚焦也是如此，当对手也是聚焦的，你只有比对手更聚焦、更有差异化，才有可能形成竞争力。所以，迈克尔·波特的三种基本战略其实是一种，或者说战略只有一个基本原则，就是差异化——最终从外部客户识别角度实现差异化。

当然，迈克尔·波特的战略理论通过实践研究在不断发展。1996年，他在《什么是战略》一文中提出，战略就是创造一种独特的定位，涉及不同的运营活动。在该文中，他吸取了定位的思想，明显从定位理论中获得了启发：首先，战略必须是基于差异化的定位；其次，战略必然涉及取舍。所以，在《什么是战略》发表之后，摩根士丹利专门写了一篇文章，说迈克尔·波特是在重申艾·里斯和杰克·特劳特的思想。

竞争的终极战场是心智

艾·里斯和杰克·特劳特在商业史上首次指出，商业竞争的终极战场是心智。定位的基础不是市场而是心智，迈克尔·波特所谈的战略恰恰忽视了心智这个最重要的部分。所以在此后的战略实践里，很多企业在这方面吃了大亏。

按照定位的语言，套用迈克尔·波特的定义，战略就是在顾客心智中建立差异化定位，指引运营配称。因为对心智部分的忽略或者重视程度不够，在实践中很多时候企业忽视了心智的力量。企业往往评估很多因素和资源，包括团队、资金、渠道等，最容易忽视的就是心智资源。2012年，当王老吉的商标要回归现在的王老吉大健康公司时，几乎所有人都不看好王老吉，认为对手会赢。当时有媒体采访艾·里斯先生，问他怎么看这场战争。他认为，品牌新的运营者虽然有众多不足，但是它拥有品牌，这个品牌拥有强有力的心智资源，所以潜在的优势属于品牌拥有者。实际上，今天很多人的观点已经和两年前不一样了。