原作者: 郑治国

广东的张营销是一位新手妈妈，她去当地最大的母婴连锁门店为宝宝选购洗浴用品，刚进门店就被热情的促销员带到该店的自有品牌货架前。

张营销询问促销员是否有德国进口的以pH值5.5为广告的宝宝洗浴品牌，促销员表示门店有该品牌销售，但强调自有品牌在门店销量最好，是很多妈妈的选择。听闻“是很多妈妈的选择”，张营销觉得可以考虑选购自有品牌的宝宝洗浴用品。

像张营销这样的新手妈妈，之前很少关心婴儿用品，对品牌认知和产品功能的了解非常有限。当她们走进母婴连锁门店，面对促销员热情、诚恳的推荐，她们很难根据自己的认知去分辨产品的优劣。因此，促销员的推荐、陈列形象、价格，这三个方面是母婴连锁内的自有品牌比大众品牌更容易取得的优势，从而更容易获得销售机会。    

国内大型零售企业发展自有品牌已有10多年历史，而母婴类连锁企业直到2010年才开始发展自有品牌，但短短4年时间内，一路高歌猛进，势头惊人。

行业内的品牌还没来得及做出应对，某些母婴连锁企业已经迎来了自有品牌的繁荣时代。

钢丝绳上的梦想

目前，母婴连锁企业的自有品牌主要集中在宝宝日用品，如皮肤护理类、洗衣液类、湿巾类、奶瓶奶嘴、服装、纺织品等，这些品类的品牌知名度对消费者的影响力相对较小。

母婴连锁是自有品牌的“主场”，拥有至高无上的话语权和灵活性，通过制定“主推+陈列+促销”的全系统推广模式（包括店员主推，加大陈列面，促销活动力度大、频率高等），让这些自有品牌在短期内取得了不俗的销售业绩。

梦想支撑点

1．发挥品牌效应，获得超额品牌溢价。

母婴连锁不仅面临着来自电子商务的巨大冲击，还要承受店租、人工等经营成本的不断上升，同时大众品牌商的供货折扣并没有降低，母婴连锁的盈利空间越来越小。

跳过大众品牌商，采用OEM代工的模式，能减少中间交易环节，不仅能节省流通费用，还能取得商品经营的主动权，价格和利润不再受大众品牌商限制，从而提高母婴连锁的毛利，获取更高利润。

相比于综合类零售企业，母婴连锁除了提供的一站式采购，还能提供专业的宝宝护理服务（如游泳馆）、早教、儿童乐园等服务，全面、独特的经营模式让母婴连锁在消费者心中形成了品牌效应。这时，将母婴连锁良好的企业形象注入自有品牌商品中，消费者会很容易对自有品牌商品产生认同感，进而转化为对自有品牌商品的接受。

2．低价吸引。

母婴连锁自有品牌的OEM代工比大众品牌有成本优势，为了增强自有品牌商品竞争力，最直接、最简单、最有效的方法是制定低于大众品牌20%～40%的价格，这也是目前母婴连锁自有品牌商品普遍采用的定价策略。

危机酝酿

1．产品定位不清晰，靠低价托盘。

现阶段大多数的母婴连锁自有品牌采用模仿、复制大众品牌的畅销品的方式，主要目的是提高单品利润，并没有清晰、明确的产品定位。

以洗衣液、湿巾为例，几乎每个母婴连锁都推出了自有品牌的洗衣液类、湿巾类，主要是因为这两个品类属于快消品，周转较快，也较容易找到OEM生产商，最重要的是这些品类的品牌知名度对消费者的影响力相对较小。

2．产品力不足，自主研发能力差。

目前国内所有的母婴连锁都不具备自主生产能力（与生产商之间通常是松散合作关系），甚至没有专业的产品设计、研发、管理团队，这些因素从根本上决定着自有品牌商品产品力的先天不足。产品力是营销的根本，如果没有优质的产品和安全的质量作为基础，自有品牌的发展只是空中楼阁。

母婴连锁自有品牌可以在门店内制定让大众品牌毫无反击之力的推广方式，但这无法弥补产品力的缺失。华中地区某母婴连锁自有品牌湿巾因质量问题引发了大面积的消费者投诉，导致促销员不敢推销。

与此同时，行业内还出现了一种耐人寻味的现象：促销员一边热情、卖力地向消费者推荐自有品牌商品，一边坚持购买、使用价格更高的大众品牌商品。个中原因不言自明。

3．资金压力加大。

母婴连锁与大众品牌商合作一般享受账期政策，滞销、过季产品可以协商退货，对母婴连锁的资金压力相对较小。而OEM代工一般要求母婴连锁在生产商品前交纳定金，全额付款后交货，资金压力不容小觑。当然，它们通常的做法是循环占压上游供货商的流动资金。

4．推广方式简单粗暴。

笔者在全国范围内走访了大量母婴连锁门店，发现大部分母婴连锁自有品牌的陈列面积占同类品牌的50%以上，更有高达80%的。此长彼消，大众品牌陈列面积缩减，被陈列于货架的底层或门店内不显眼的货架上。

母婴连锁门店频繁开展自有品牌的促销活动，活动力度大于大众品牌。同时，从企业层面限制大众品牌的促销活动频次和力度。

5．试探大众品牌合作底线。

现阶段出现了个别母婴连锁用“杀鸡取卵”的方式来达到自有品牌的增长，以华南地区某母婴连锁为例，该连锁的洗护自有品牌在2014年上半年，创下了自有品牌占洗护产品60%的销售业绩，个别门店甚至超过70%。

焦头烂额的大众品牌们只能在剩下不到50%的销售份额里苦苦挣扎，某洗护品牌甚至出现了同比-300%的销量暴跌，即使主动让利也于事无补。

危机显现

业内评论“走自己的路，让大众品牌无路可走”成为真实写照。

这种零售企业的“成功”是否会长期见效，或许暂时尚无定论，但反例已经出现。

在江苏的某工业园区，有两家地区母婴连锁门店A连锁和Y连锁仅一墙之隔。4年前两家门店同时扩张，门店面积和销量不相上下。

但A连锁近年来大力发展自有品牌，包括洗护用品、奶品奶嘴、纺织品等，压缩大众品牌，而Y连锁内直到今年年底才引进个别自有品牌商品。

目前Y连锁门店的月销量超过200万元，A连锁门店月销量在100万元左右，A连锁的门店面积也缩减了50%。

通过资源的大量投入，任何一个品牌都可以实现暂时的繁荣，如果消费者在母婴连锁内很难买到甚至买不到大众品牌商品，会直接会减少客流，降低客单价，影响母婴连锁门店的整体销售规模。

更严重的是：消费者会质疑母婴连锁本来所具备的一站式购买的便利性、服务的专业性，不但不利于自有品牌的发展，甚至有损母婴连锁自身的发展。

此类反例，在其他行业也并不鲜见。

知名药业连锁海王星辰因发展自有品牌，销售占比飙升到40%以上，这导致知名品牌被“挤”下柜台，最终引发上游供应商的集体攻击，主动“下架门”事件，曾经在业内掀起了不小波澜。

负面影响也随之出现：由于消费者对品牌产品的认知程度和指明购买的作用影响，导致海王星辰自有品牌产品销量提升的同时，客单价下滑，整体销售下降。另外，自有品牌产品的采购需要支付大量现金，一度引发银根危机。于是，海王星辰不得不紧急召回此前撤柜的大众知名品牌。

时至今日，医药零售门店内，自有品牌药品表现得理性很多，大众知名品牌药品作为主要的销售商品被摆放在最显眼的位置，方便消费者选购，而自有品牌则更多地充当着“补充”大众知名品牌产品线的角色。

自有品牌上马有度

零售商企业自有品牌，在四五十年前的欧美国家已经迅速扩展，具体表现为：自有品牌商品品类增加，产品质量提升。但是即便如此，这些大型零售商企业的自有品牌商品占比，通常介于5%至25%之间，最合理的占比是15%。

至今，以沃尔玛为例，其在中国市场销售的商品中的自有品牌数量超过2000个，业绩占比约2.5%。

亚洲最大的保健及美容产品零售连锁店“屈臣氏”，目前的自有品牌体系包括皮肤护理类、头发护理类、女士护理产品类、男士护理产品及保健品类等，共计超过2000个SKU，门店内25%的货架留给自有品牌陈列，销售占比约为28%，是国内最成功的自有品牌零售商。当然，这个比例提升是经过了10余年的努力来完成的。