现在冷冻食品行业90%的厂家和95%的经销商都在感叹优秀的业务人员难招、难管、难留。不是招不来，而是招来了培养几年，好不容易上手了就跳槽；或者另立山头成为自己的竞争对手；或者年久缺乏激情与斗志，创效很低。于是老板们伤心失望，要么不再（甚至不敢）招业务员了，要么招了不会培养和使用，销售团队形同虚设。

笔者根据自己十多年带营销团队的经验，从销售团队薪酬设计的角度写一点心得供大家参考。薪酬设计有9个原则：目标清晰；目标等级；收入明确；多设单项奖；中长期激励结合；高贡献＝高收入；做好预算；善用工具；善待员工。

1.目标清晰

目标清晰需要考虑以下几个模块：

可实现：目标通过努力可实现。

目标分解：目标要分解到品牌、品项、品类、区域、客户、年、月（目标分解：业务人员由下而上的分解方案与老板或营销负责人由上而下的分解方案进行对接，会有意想不到的效果）。

策略计划：目标分解切忌平均分配或拍脑袋，每一处分解都有对应的策略与计划去支撑目标的实现。

达成进度追踪：目标达成进度，要以周为单位追踪，一旦发现目标达成与计划有偏差，是某个细分目标不合理？是对应的策略与计划有误？还是执行力出现打折？找出问题，及时纠偏。

2.目标等级

不要只设定一个目标。

目标最好分三级：B级目标（必保目标）、A级目标（优秀目标）、S级目标（卓越目标）。B级目标原则要高于上一年度的实际销售额，是80%的业务人员通过努力可以实现的目标。A级目标间隔要具有一定的挑战性（小间隔就失去了三级目标的意义），至少30%以上的业务人员通过努力可以实现。S级目标通常只有10%的业务人员（高能力高贡献者）能够完成，一般发现空白区域或高成长区域，玩转渠道列表和善于开拓新渠道的销售神兵通常是S级目标的缔造者。

3.收入明确

目标分解和目标等级制定的目的就是要让业务人员的收入明确化。

简单有效：业务人员最关心的抽成和奖金的计算方式一定要简单明确，业务人员自己可以很容易地计算出来，千万不要用只有财务部或人事部才能看得懂的薪酬体系。

契约化：所有达成共识的薪酬制度最好在财年开始前或开始初期，就以“金钱榜”的方式，由营销负责人代表公司与所有业务人员正式签订，如果能由老板亲自签字并盖章，再搞定“金钱榜”签约仪式，越隆重效果会越佳。刘邦筑台拜将，才得无敌之师的统帅韩信。

信守契约（承诺）：业务人员最怕的就是老板年初承诺得好好的，到年底一算“哇，要给这么多奖金”，遂反悔奖金打折，打折了几万元，你失去的不只是人才，还有人心，圈子这么小，你懂得的，以后你再想招到优秀的业务人员，难喽！

4.多设单项奖

竞争出奇效：品项销售状元、增长率状元、利润贡献状元、销售冠军、月状元、季状元、年度状元等，如果你销售团队人数够多，还可以将名次扩大为前三名。

奖项有新意，好玩。比如：收获失地奖；卖豆腐最厉害的女将，可以颁个豆腐西施奖；卖烤串最牛的男生，可以颁个包公奖（包黑炭呀）；卖面点最强的女兵，来个“米面十二钗”如何？奖项奖的是成就感，玩的是开心。

精神奖励与物质奖励，两手都要抓，两手都要硬。单项奖的重点不是奖金有多少（当然给点小钱他们会更开心），而在于老板（领导）有多重视，获奖者在同事面前有多威风多风光多牛气多唯一。月度冠军奖500元现金外加一个月的每天“冠军专享水果餐”如何？年度状元奖励其父母或老婆（老公）香港玩3天怎么样？惊喜吧，爽吧！

5.中长期激励结合

如果你的薪酬体系只是以年度、季度甚至月度为单位，那么你的业务骨干流失是必然的，因为你都没有考虑到他的明年甚至未来，你又从何指望他跟你共同发展呢？

中期目标：以3至5年为宜。连续3年或5年，销售增长都达到50%（实际增长看企业情况）以上，或连续5年，达成率都在前三名，奖励一辆小轿车（价值多少根据业绩体量来定，3年从5000万元做到1亿元，奖一辆宝马有何不可）。

长期目标：以5至10年为佳，对核心骨干及卓越员工，车、房、股权激励，你觉得怎么来更能激励他们，你就怎么玩。

有了中长期激励机制，业务骨干的积极性至少提高30%，销售团队的稳定性会提高至90%以上。

6.高贡献＝高收入

注意，是高贡献，而不是老资格，光摆资格而不能持续贡献的人，在队伍里待越久越不妙，越容易成为团队氛围的搅局者。

按工龄加基薪还是按贡献加基薪？哪种更好？不言而喻。

高贡献＝高收入表示，只要预算可控，费率合理，高贡献者就必须报以高收入。如果你公司的业务精英都是年入6位数甚至7位数，那是什么样的马太效应？

持续贡献：优秀员工的贡献是持续发光发热的，而不是一朝贡献，就坐吃老本，等拿高薪。

能当状元的要奖励，能带出状元的更要重奖。如果你公司内部能有一套健全的梯队人才培养体系，你的企业要宏图大展就有了人才保障。要知道，现在有多少公司不缺资金，不缺项目，就缺将才帅才。

7.做好预算

做好财务预算是制定薪酬制度的前提：你的年度和中长期的薪酬预算是多少？3%还是5%？先把预算做清楚。

人才成本取之于市场，而不是老板腰包。人才、将才、帅才在提高品牌形象、产品附加值、企业经营利润方面的贡献最大，他们所获取的报酬是来自市场的增值和收益，而不是来自老板口袋里的钱包。如果你的人力成本是取自老板的腰包，要么是你养了一些没有贡献的闲人，要么你是福利机构，要么就是你的薪酬机制设置得不合理。

浪费企业人力资源成本的，不是那些高贡献高薪者，而是那些低贡献低薪者。

8.善用工具

如果你将想让员工达成的目标，以及达成目标员工能得到的奖励与回报都清楚地写在一张表格里，员工手持目标与收入明细表，会不会更受激励呢？答案是肯定的。

薪酬机制的原则是：你能创造奇迹，我必给你惊喜。

9.善待员工

以下是业务人员心目中企业不善待员工的表现：

（1）承诺不兑现。

（2）卸磨杀驴，市场开发好了，立马换上“亲信”守成。

（3）收入增长与贡献增长严重不成正比。如大部分企业执行的是单一底薪+增量抽成薪资模式，而不是更合理的“谁种树谁收益+持续贡献奖”的综合薪酬计算模式。这使得员工年收入高低起伏大，安全感缺失。

（4）成为公司政治斗争的牺牲品。

（5）没成长。

（6）老板（领导）苛刻，有事没事找理由扣钱。

（7）上级与下级争名争利，把下级的功劳据为己有。

善待员工是一个很有效的激励方式。员工因亏待而离职，其他在职员工就会有唇亡齿寒之感，军心受挫，必出乱子；因善待而必被圈内广为流传，良禽择木而栖，人才必蜂拥而来。

善待原则：唯顾客和员工不可辜负。（作者为福建大串想食品有限公司总经理）