外贸转内销

1987年，还在上海农工商集团工作的钟政用，偶然听说有一家做外贸加工产品的企业，因连年亏损，濒临倒闭，有意抛售。他当机立断，向银行贷款50万买下了这家企业。

钟政用发现，合资企业可以享受众多优惠政策，而且可以通过外方将产品销往海外，可谓一举两得。他便精心选择了一家日本企业，成立了中日合资的上海荣安针织有限公司。

1988年，钟政用经营的还只是一个单纯做童装外贸加工的企业。在长三角，类似的企业至今还有很多，他们闷声发财，毫不关心企业的知名度，但每天都需要担心人力或原材料成本的上升、出口形势的变化，甚至是汇率的一点点波动。

在钟政用的精心打理下，这家企业经营的还不错。到上世纪90年代中期，公司年出口额已达3000万美元，在行业里算是数一数二的。但在代工利润尚且红火的时候，钟政用却感觉压力越来越大。他意识到，在原材料价格与劳动力成本日渐走高的趋势下，单纯做外贸的道路将越走越窄。

钟政用果断决定走自有品牌的道路。后来金融危机来袭，实力较弱的外贸加工企业立马倒掉一片。这印证了钟政用的商业直觉。

外贸转内销，是过去10年中国制造业的一大主题。钟政用在几乎20年前就要面对这样的转向问题，实在是因为上海这个城市的快速升级，迅速瓦解了中低端制造业的基础。

一般外贸转内销的路径，都是创立一个自有品牌，然后全国招商走分销渠道，利用经销商的资金人脉和经验来拓展市场。但是在本埠市场，品牌服装多选择直营终端。

和中国大多数服装企业一样，在起步的本埠直营阶段，博士蛙采取的是高度集中的计划经济，总部设计并生产出服装后，直接分拨到直营门店进行销售。

这种一竿子插到底的运营方法在本埠市场是完全可以奏效的，因为总部了解本地市场。但是，一旦对外扩张，这种方式就会遇到很大的麻烦。原因很简单，中国市场太大，各地的发展阶段、地域文化、历史沿革和风俗习惯都不太一样，尤其是考虑到流行趋势的变化，天气的变化，服装企业很难把握究竟生产什么款式的衣服，生产多少才适合。企业所针对的市场规模越大，预测也越困难。往往本地卖得好的款式，在外地卖不好甚至卖不动。

因此，在服装业的异地扩张上，普遍采取经销制，通过发展代理商，不但在当地找到物流和资金平台，更是为了准确地捕捉当地的市场动向，更好地卖货，降低库存风险。

因此，厂家就发展出了经销商订货会制度：厂家设计出当年或当季款式后，请各地的经销商及其门店前来订货，经销商根据自己在当地的从业经验，选择适合自己市场的款式和数量，归集后厂家再组织生产。

这样，厂家就把整个市场的库存风险都分散了。

事实证明，面对变幻莫测的服装市场，这种看起来并不先进的运营方式，是比较适合市场现实的，它能低成本地帮助服装品牌异地扩张。全世界的服装业都在这么操作，尽管这种方式依然会一不小心就产生大量库存。

奇怪的是，博士蛙在05年快速扩张期间，一直没有采取这种主流做法，而是自己设立销售大区，总部制定计划，生产出所有产品，按大区所辖门店数量分派下去销售。

这种方式在本埠市场奏效，但是一到不熟悉的外地，就不可避免地出现多数门店、多数产品滞销，产生大量库存。门店只好不停打折，6折不行5折，但门店反映其他品牌活动都是这个折扣，最后4折、3.5折都得打，不然门店都周转不下去。

直营体系终于玩不下去了。在2011年6月秋冬新品发布会上，博士蛙终于回归主流，实行店长负责制。

也就是说，直营店的新品订货会，改由所有的来开会的专柜店长看目录及样品预订下季商品数量，总部按需生产。这样，销售责任就由门店承担，总部不再大一统。

但是改革来得太晚了。几个月后，博士蛙发布2011年上半年业绩报告显示，总的应收账款达到6.76亿元，总库存已经达到7.12亿元，上半年存货周转天数也上升至200天。

众多投资机构纷纷下调博士蛙的其盈利预期。

直营模式你学不会

实际上，直营是更为先进的运营模式，这几年在全世界服装业风光无限的ZARA就是其中的杰出代表。

西班牙快时尚品牌ZARA大部分门店都是直营的，那么它是如何规避服装业固有的库存风险呢？

服装市场的本质特征是：你不知道哪块云彩下雨。既然风险是无法彻底避免的，也是很难捕捉的，那么服装企业运营的基本功，就在于如何平衡好利益与风险。

ZARA全年要生产大约12000款衣服，一年52周，平均每周大概230款。当然所有的款式不会在每个专卖店都上架。每个门店每周上两次新款，大概每次也有50多款，这是很难得的，一般服装企业别说一周，就是一个月也上不了这么多新款。

这么多款式，如何保证适销对路呢？

ZARA并没有真正意义上的设计师，是靠200多个年轻的“买手”在世界各地著名的时装展上抄版。

看到某些流行趋势，立马通知工厂设计人员设计、加工制造。买手制保证了ZARA能生产出很多款式，而且这些款式相当接近最新潮流。

众所周知，时尚的最大的特点就是多变，一部电影，一个MV，或许就会颠覆目前的时尚元素，当这些时尚元素出现时，ZARA的买手们只需几天的时间，就可以完成对世界顶级时装展所透视出来的潮流的模仿，保证这些款式在一定程度上非常接近最新潮流。

ZARA有别于多数传统服装企业采用的订货制，而是总部根据每个店的销售情况主动配货。位于总部的设计团队能够比较清晰地看到每个单店、每个城市、每个地区需要什么样的款式，什么样的颜色，多大的尺码，每次补货大概需要补多少数量。

目前，ZARA从设计到运输到门店只要短短12天时间。而国内多数企业从设计到送到门店，至少需要2-3个月的时间。

以目前ZARA具备的信息反馈系统，总部可以随时查看到每个单店、每款衣服的销售情况和现时库存，结合店长对销售报表的分析进行配货。店长发现某款好卖，下订单生产，只需要不到14天时间（减去设计时间），基本上能赶在当季供货。

门店每周配两次新货。无论是新上架的款式，还是二次补充的款式，总部发过来的数量都不会太多。

ZARA对门店的配货很准确，或者说，很保守。这说明在设计环节大大降低风险后，ZARA也没有盲目上量。

如果用订货制的眼光来看，ZARA这样的企业就像是每隔三四天就要开一次订货会。这保证了ZARA在生产数量上有所根据，不会盲目地向店内压货。

这必然导致缺货。不过，已确定下架的衣服，即使店内还有存货，消费者想买到，也不会提出来卖。这就给消费者造成稀缺感，让他们感觉到ZARA的衣服过了这个村就没这个店。这就是ZARA式的“稀缺营销”，吊足了消费者的胃口。

可以看到，ZARA分布于全世界各地两千多家的服装连锁店基本符合零售“勤进快销”原则。

一家零售店防止库存的最好办法，就是勤进快销，尤其是快时尚类型的服装，短时间内销售不掉，不仅占用资金，占用货架，而且极容易过时贬值。

因此，ZARA通过四个环节，牢牢控制住服装业的固有风险：

1.买手大规模抄版；

2.设计到上架12天的快速上货周期，尽量不补货；

3.款多量少，稀缺营销，不贪求在某一单款上的销量；

4.终端销售信息的及时反馈。

而以上四点，则完整地展现了ZARA商业模式的顶层设计：勤进快销，不追求爆款上量，拉平销量和利润的波动线。

即便是这样，ZARA也不是没有库存，只是比较有效地分摊了服装业的风险，不至于在少数款上积压大量库存。

对比ZARA的直营体系，博士蛙且不说“商业模式的顶层设计”，就是基础的“终端销售信息的及时反馈”都没有做好。据内部人士透露，这家上市公司没有数据分析表格管理等方法和工具，外地柜台靠手写传真或QQ等向总部发销售报表，没有ERP系统，总部连调个准确的数据都做不到，导致库存混乱而庞大。

订货制的硬伤

操作直营体系，要么规模不容易做上去，要么具有极强的操盘能力。这就为为什么国内的服装业巨头往往退而求其次，普遍使用经销商订货制来扩展自己的商业帝国。

这些巨头，在消费者偏好、渠道建设和市场营销上，都曾经踩对过点，否则不可能有今天这么大的规模。但是市场在变迁，消费者迭代以及设计流行周期的一步步缩短，给厂家带来了巨大的麻烦。李宁转型所提出的90后李宁，实际上是所有服装企业共同的问题——老一代消费者毕业了，如何招徕那些口味变化更快的新生代？

过去3年里，中国服装业曾经浩浩荡荡地掀起学习ZARA的风潮，领军者是美邦的周成建，因为美邦也遇到了前所未有的库存问题，以至于再怎么粉饰财务报表也遮掩不住。

ZARA所代表的快时尚，有两个关键字：时尚——这个见仁见智，也跟品牌的定位有关；快——这个能跟进市场变化，直接降低库存，是国内品牌的学习重点。

毫无疑问，美邦通过研究ZARA，根据国情，提高了供应链的反应速度。美邦董事长周成建曾颇为自豪地向外界表示，美邦的设计、试装、定稿、样衣制作、货量统计、大货生产、物流配送等环节，共需要70天的周转时间。

我们可以简单拆分下流程：设计、试装、定稿、样衣制作，这是订货会前的流程；之后是订货会；货量统计、大货生产、物流配送则是订货会后的流程。

美邦的每一季订货会大致分南北两区，每个区花费 3 天时间，总共6天时间完成订货。抛开款式设计环节（因为款式在是订货会前提前设计好的）、订货会环节，粗略估算，美邦的服装从生产到配送上市，大概在50天到60天之间。

为了加快速度，以前美邦每年召开两次订货会，现在改进为四次，时间通常在新款上市前半年，也就是6个月。参加的人有加盟商和公司高管。

在订货会上，美邦会展示100多名设计师设计出来的服装款式，然后由加盟商来决定，生产哪些款式，以及每个款式和每个型号生产多少。加盟商会报出每款衣服自己要购进的量，所有加盟商都喜欢的款式就是所谓的爆款，成为了下一季主推的服装。