很多人对“战略规划”这个词比较熟悉，对“战略管理”这个词也许没有那么熟悉，其实战略管理是涵盖战略规划的整个核心的流程，华为现在叫DSTE，后面我们会把整个战略管理的定义展开来讲。

华为的战略管理有2个显著特点，一个叫以客户为中心，另一个叫以目标为导向。

我相信所有了解华为的人都知道这是华为的魂，但是我想分三个层次来展现一下华为以客户为中心的魂，具体在业务场景中，它具体是怎么对应的。

第一层次：客户界面的以客户为中心

有一个很典型的案例：

我曾经带过一批法国的客户，有一个四五十岁的女士，我带她来中国拜访上海移动和江苏移动的老大。我们飞机大概是早上5点钟左右，很早就落地，这位法国女士跟我说：很不好意思，我没有带名片。

如果见华为的人也没什么，但她是见上海移动和江苏移动的老大，没有名片是蛮失礼的。我说没有关系，我尽快帮您解决这个问题。

大概到下午3点钟左右，我们的客户部门带来一个精美的名片，给到这个法国的女士，名片上有法文也有英文，当时那位女士就震惊到了。

其实这件事可以响应一句话——用规则的确定性来应对市场的不确定性。

法国女士发生的情况是不确定性的，但是我们之前肯定碰到过这样的场景，我们用规则的确定性去应对这种不确定性，本质上是我们做到了以客户为中心。我们让客户在我们每个触点上保持敬畏的心，让客户有非常好的感受。

当然这件事情讲起来应该说算是做的蛮好的，但是这个在华为算是最基础的以客户为中心。

第二层次：内部流程以客户为中心

这个非常关键，在整个华为发展的过程中，我觉得这个是最核心的、能够实操落地的以客户为中心。

华为有一个产品线的逻辑，所有的产品线应对的客户是直接应对客户的，跟客户的交易是不需要经过其他方的。

很多公司设计的产品线其实跟客户没有办法做直接交易。

我在英特尔待了两年，英特尔的产品设计跟华为的产品设计逻辑一样，它是直接面对着客户需求的，基于客户需求设计产品线。如果客户需要解决方案，我们设计解决方案产品线，是完全基于客户需求的设计。

当然浅层次的你会看到一个产品线的设计，那么再拉通这个管理体系，比如华为当年从问题到解决（ITR）的流程，就是以客户为中心来设计的，设计的直接逻辑就是：基于这个问题在客户那里造成什么样的影响来确定这个流程。

我们先不管这个问题对公司、对产品有什么价值，先看对客户的影响，看客户基于这个问题有什么反馈。

第三层次：文化上以客户为中心

最本质的是文化以客户为中心，再举个例子。

华为欧洲有一个总裁回来汇报的时候，胶片做的很精美，汇报其实蛮成功的，但是任总还是很严厉的批评他：把胶片做的精美，把时间花在了做胶片上，你应该把时间花在客户那里，你如果这个胶片做给客户看，精美一点没话可说，你做过我汇报，没有必要这么精美。

当然这是一个很小的案例。在文化上，我们期望所有人把屁股对着老板，把脸对着客户，这是更深层次的以文化为中心。

那以客户为中心对于整个战略管理的价值是什么？ 

我们叫做战略能力，就是保证你的方向是正确的，你的脸是朝着客户的。你天天琢磨的是客户，你天天琢磨怎么给客户赚更多的钱。

企业的本质是整个业务流程持续的创造价值，创造客户。

我觉得以目标为导向更值得展开来讲。

我研究过华为的业务流程，战略上可以说英特尔是更强的，到目前为止还是强于华为。但是以目标为导向——去执行、把目标实现，华为在全球的企业里真的已经算是顶尖的了。

什么叫以目标为导向？

华为的绩效考核不是以业绩为考核的，是以目标为考核的，这句话很重要，任总在很早就意识到这个问题。

这里再讲另外一个逻辑，华为的产线跟销线的协同效益在世界上是非常先进的。产线指产品开发或研发，销线指的是前线的销售，marketing。

华为有很强的逻辑，我们是逼迫自己的产线或研发要符合战略的目标。大家可能在机场都有看到华为的广告，我们不在非战略领域投入我们的战略资源。

其实这里的研发人员心中都有一个情怀，都有一个骄傲——希望开发新产品。但华为整个体系是抑制这种冲动的，我们一直讲我们的创新全部都是以客户为中心。

要保障研发的资源都是满足客户需求的，谁是导入者？

一定是销售。因为一线的销售最了解客户需求，所以整个产品的创新、研发，是围绕着销售、围绕着客户进行的。

所以华为有两个限制：

第一是强烈的抑制创新的冲动，创新是符合公司的战略目标，以客户为中心的； 

第二个华为严厉的、严苛的逼迫我们的销售去卖新产品。

这就是以目标为导向。

我这三年也见过很多很多的客户，销售新产品本身很合理，但是新产品对于销售来讲往往是最难销售的，而大部分公司都是以业绩为考核的，老产品更容易出业绩，当然卖老产品，不卖新产品。

这几乎是中国企业的通病。

但是华为最精英的销售，往往都是卖新产品，而且也许你是把新产品送出去的，比如无线。

2002年，华为无线的总裁（后来做了华为终端的销售总裁）把无线产品送出去，送得越多的销售奖金越多，这就叫以目标为考核。

产线和销线的“以目标为导向”是华为战略执行的中轴，在上面协同两者的就是战略规划。如果没有战略规划，产线和销线之间的协同、未来的方向、自己的路径都会成为问题。

对于中国大部分的企业来讲，都很怕动组织，觉得一动辄乱，会影响业务。

但是这个世界上有两个公司特别喜欢动组织，我都待过：一个是华为，一个是英特尔，基本上每隔两三年内部的组织都是大变。

英特尔这两年讲IOT讲的很严重，前几年做手机芯片做的很厉害，还讲过要做手机操作系统。

华为这几年也一样，包括华为今年呈现一个庞大的产品叫云计算产品线，华为两三年前还讲我们不会出去，但是今年基于市场的变化，不得不成立一个可能会碰到客户数据的云计算产品线。

虽然组织变来变去，但这两个公司的业务受的影响一直都很小，核心的原因就是它的管理体系是很健壮的。

但是更主要还有一个原因：

它的产品线设计是以客户为中心，内部的组织可能变化比较大，但是在前线，对应客户需求的产品线的设计变化很小，而且有变化往往是基于客户需求变化的。

这就是管理体系的价值。

我们讲一下开篇的问题，什么叫战略管理？ 

战略管理不是战略规划，战略管理的范畴本质是管理，战略规划更多的是讲的对行业的理解。

战略管理其实跟行业并没有那么强相关，本质是管理。

战略管理是指公司确定愿景和使命，通过外部的战略洞察，自身能够确定战略目标（刚才讲以战略目标为中轴），制定中长期战略规划（指三到五年的战略规划），再完成年度业务计划（就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划），并推进资源的配置落实执行，监管、监控目标完成的动态管理流程。

战略管理的最终目的是什么？

是让你资源配置最高效，让你的投资回报最高。这是一个动态的管理过程。

我把整个战略管理流程大概讲完了：

第一个流程叫战略洞察；

第二个叫战略制定，就是制定三到五年的中长期战略规划；

第三个叫战略解码，或者叫战略展开，就是制定一年的业务计划；

第四个是战略的执行与监控，这个部分就是最后对整个战略的落地实施进行监控和管理，这是一个动态的流程。

这里我特别强调一下，华为做战略变革前几年都很烂的，我们做这个变革的时候是2005年底，大概在2008年、2009年开始见效，比较大范围的见到非常好的效果。

华为这一点很可贵：一旦认定这个东西是有价值的，它会主动地迭代、不停地优化。这是华为的一个值得学习的地方。