华为早期可以称为“四大皆空”：无资本、无技术、无产品、无管理，当时也没有“风险资本”，在这种四大皆空的背景下，华为想活下来，想持续活下去。

1.人人做老板，共同打天下

任正非说：“我们唯一的资产就是人，就是这些追随者头脑中所拥有的智慧，这就是华为的大森林、大油田，是我们的力量所在。”

如何把这些人头脑中的智慧与能量最大限度地发挥出来？既要让这些人卖命，还没钱，怎么办？

在华为早期，一个人进公司时工资并不高，但一年之内最多有加11次薪的，半年以后，员工就不去想工资是多少了。

钱从哪里来？让员工入股，将工资、奖金的一部分变成股票，这就构成了华为今天8万人持股的模式。当然这种入股模式是得到当时的深圳市政府体改办发文批准的。

我称这种模式为“人人做老板，共同打天下”。

华为的上研所所长告诉我，进公司不到三年，公司就让他做一个项目的头儿，他问上面管他的人，我该做什么不该做什么？

回答是：我也不知道，让你做这个头儿就是你自己想办法，人你去招，事你去做，点子你去想。成了你是英雄，败了也能容忍你，最多是不被提拔而已。

早期，华为在研发上是典型的摸着石头过河，有些项目扔了很多钱进去，连个响都听不见。 

2.开放、开放、再开放

只有建立在开放的平台上，才能有平等、共享、去中心这些特点，不管是互联网还是传统企业，一定要在组织内部创造开放的文化。

很多人曾经认为华为是封闭、神秘的，但是各位从另外一个视角看华为，就会发现华为可以说是中国企业中开放程度最高的。

华为在1997年，请IBM的顾问进行流程变革，公司开始也有争论，要不要让顾问们对公司进行全面诊断与透视？任正非说：“脱光衣服，连裤衩也脱掉。”

只有你不遮遮掩掩，顾问才能知道你的病根到底在哪里。

华为在研发方面一开始就对西方公司全面开放。你什么都没有的时候，对外开放最受益的就是“一无所有者”。

其实，3年前，华为在进行这样的改变时，高层也有争论，说信息安全怎么办？任正非说，最了解华为的是美国公司，美国人对华为的底牌最了解，你还有什么信息安全？

任正非其实很清楚，今天这个时代就是打明牌的时代。

所有的牌大家都亮在桌上，

技术牌、市场牌都放在明处，甚至共享，

这时候比拼的就是你的战略，

比拼的是不同的企业精神和各自企业的价值观。

3.坚定的价值观：用户导向思维

以客户为中心，这其实是一个常识，任何商业企业存在的前提就是因为有人愿意买你的东西。所有的商业企业成立之初都是基于这样一个简单、朴素的诉求。

但是把以客户为中心长期坚定不移地坚持下去，大多数企业都做不到，都多多少少地出现了基因的变异乃至突变。

我们说，常识就是真理。华为就是把这样一个常识当作真理去坚持、去追求，使得华为的“互联网思维——客户导向思维”很少扭曲和变形。

华为的高层领导们20多年来变着法子、换着花样不断重复一个老掉牙的真理——以客户为中心。

华为一位顾问，曾经写过一篇文章，叫《客户是华为存在的理由》，任正非在改这篇稿子的时候加了两个字，《客户是华为存在的唯一理由》。

所谓互联网思维的企业，就是不仅讲客户需求导向，而且要把客户需求导向渗透到管理中，就是一元的评价系统、一元的奖惩系统，企业从研发到市场到服务都要强调广泛参与、充分参与，尤其是客户的参与。

用户导向一定要把它强调到极致，你在组织思维、组织评价体系、奖惩体系上，就要坚守一点：

谁为客户需求去努力奋斗，

谁就是公司的贡献者，

就可以得到提拔，得到更好的奖励。

4.前期的野蛮生长

华为早期十年可以称为野蛮生长，是一种个人英雄主义的草莽文化。

刚进公司三个月不到的新员工，就可以决定做不做某个产品，最多和主管研发的头儿打个招呼，他们也都很少去否定，多能自己拍板，给予支持，无需向谁请示或者开会研究。

野蛮生长给华为带来的是快速跑马圈地式的发展，也带来了思想多元、主义多元、山头林立，公司几近失控。（后来才有了《华为基本法》，确定了客户需求导向的初级价值观，然后统一了整个公司的意志。）

如果不在早期野蛮生长、广泛参与的基础上迅速占山为王，企业是长不大的。

很多小企业整天讲管理的完善，

实际上是在萎缩组织的活力，

小组织一定要充满匪性和野蛮精神，

充满广泛参与的精神。

华为的企业网2013年销售额35亿美元，也算有一定规模了，但企业网在年终大会上喊出了五段话，有三句话是核心，一是长期奋斗，二是野蛮生长，三是占山为王。

民营企业家差不多都有这样的经历，早期差不多都像山大王一样，扯出一杆大旗，或者叫“发财”，或者叫“创新”，谁能为公司带来吸引用户眼球的点子，带来合同，带来产品，谁能让公司活下来，谁就是功臣，谁就可以获得快速晋升和奖励。内部关系平等，唯贡献不唯资历，“大碗吃肉，大口喝酒”，福与苦共享。

5.规模扩大：流程和制度的规范管理

但组织膨胀了，人的欲望也膨胀了，产品线也越来越多，管控薄弱所潜伏的危机也在急剧形成。

以这一阶段的华为为例，华为如果不加强制度、流程的建设，不引进IBM等西方公司进行一系列的流程变革的话，华为可能就会死在早期的十几年。

过去15年华为向西方公司支付的咨询费接近300亿元人民币，从而构建了今天华为强大的科技工业平台，使得华为变成一个在制度和流程上跟西方公司没有差别的企业。

但在带来华为15年国际化高速成长的同时，流程固化、制度烦琐化、平台僵化、决策链条过长等新问题又出现了。

6.简化管理：在修正与变革中前行

所以任正非说，未来华为接班人要满足几个条件，其中最重要的条件之一就是简化管理的能力。

简化管理是什么概念？

过去十多年，华为过于强调大平台，强调流程的不可改变，今天，华为又要进行变革，是要强化和张扬自己的传统基因，在工业思维和互联网思维的结合部寻求新的组织生长点。

比如华为轮值主席胡厚崑倡导的“班长的战争”的理念，就代表了华为新的组织变革的方向。

以华为上研所的组织变革为例，硬件和底层的软件架构研发坚持平台优势，在面向客户方面的软件研发，推行海豹突击队式的小组织运作，使组织的躯干更强大，神经末梢更灵活，反应速度更快，更互联网化。

由此可见，

管理是因时因势而变的，

呈现着螺旋式演进的轨迹，

没有所谓绝对的、永恒的好与坏。

此一时也，彼一时也。但回复过往并非完全否定当下，守其优，削其劣，在修正与变革中继往开来。

7.人性的洞悉与把握

无论什么类型的企业，当发展到一定阶段，靠快速跑马圈地形成产品规模、市场规模、人才规模，形成一定体量的时候，都会面临最大的共同问题——人性的洞悉与把握的问题。

人性问题说到底是两方面：

如何最大限度地激发人性好的一面，

同时控制住人性中破坏性的一面。

人性好的方面，比如，对财富自由度的追求，追求安全感，事业心和个人成长的愿望，荣誉感等等。企业要对人性中良性的欲望进行最大限度地激发，最大限度地给予张扬，这样的组织才会有持续的战斗力。

破坏性的一面，如野心膨胀、拉帮结派、腐化腐败以及惰怠等，任何组织最大的敌人难道不是人性中的这些劣质元素么？

企业早期可以靠活力、土匪精神、海盗精神，犯错误不怕，跌倒再爬起来，因为年轻；长大以后，许多公司，尤其是互联网公司会突然发现自己“缺钙”，是一个肥胖的巨人。快速成长之后，内分泌系统比如血液很旺盛，但组织的骨骼、脊椎是软的、不成形的，用补钙的方式来不及，也无济于事。

于是，华为走了一条全盘移植西方骨架的路子，让“华为血”和“IBM骨骼”形成“非驴非马”的嫁接。

卓越的企业家一定是妄想家，同时一定要有强大的理性精神。

为什么只有少数企业才能发展到相当规模？就是因为这些企业在组织架构和文化两方面都具备了二律背反的平衡力：最大限度地张扬组织活力与个人的正能量，与对混乱和人性暗能量的把控力。