在管理这件事情上面，目前华为是全球的一个标杆，它不仅仅是中国的标杆。

三天前我在华为公司，带领上汽集团高管团队去学习华为。上汽7000多亿的销售额，是一个比华为规模还要大的公司。他们说，上汽也很优秀，但是学习这套管理念和体系后，还是非常震撼。

这三年多，我本人去华为22次，带过200多位企业家去，我发现华为的逻辑都是同一套。

它早年国内的成功，后期去欧洲市场、俄罗斯市场、北美、拉美的成功，全都是靠这套逻辑，同时它们的运营商产业从零做到第一，包括今天它的手机做到全球第三，全是同一个逻辑，这个逻辑到今天没有什么重大变化。

这套逻辑最终我把它整理了出来，其实就是任老板的一句话：企业的经营机制本质是利益驱动机制。

这里说的利益有三个所指：

第一个利益是客户利益，因此企业价值观里面第一句话就是以客户为中心。

第二个是员工利益，尤其是奋斗者的利益，奋斗者要有合理的回报，很多公司在这个事情没有做到位，这件事情做好了能让你的整个组织充满活力。

第三个利益特别重要，作为老板一定会考虑，什么利益呢？企业本身的利益：持续活下去。

一个公司今年不倒，明年不倒，到后年不存在了，你还有意义吗？所有的经营都会因为公司停止运营而失去意义。

一切行为为这三个利益服务：

做再多的事情，如果超越了经营需要，都是浪费；做再少的事情，只要把公司要做的事情（关键战略）搞定了，就是最好的企业。

我特别请教过华为财经副总裁，我说你们的财务技术太棒了，在全球应该是最好的之一。

他说你错了，你问这个问题就错了。华为整体好我们才好，华为整体不好，我们财经再优秀，哪怕是没有一个数字上的错误，我们都是烂的。

我问为什么，他说，因为只有在客户界面出现的业绩才是是真实业绩。人力资源也是一样的，谁告诉你华为的人力资源做得好那都是骗你的，华为人力资源好的前提是业务好，因为企业的利益才是最重要的。

任老板在华为提出，华为是以客户为中心、以生存为底线，它是想一直活下去的，包括阿里巴巴提出的102年，就是想活得更久。

华为早些年学IBM的原因，就是因为它活了一百多年，要去学长期生存。这在华为的价值观里面，对应一句话叫长期坚持艰苦奋斗。

三套管理体系对准这三个利益。

第一套以客户为中心，就是流程化的业务管理体系。

包括他们的市场、销售、研发和服务，都是对应客户价值的。

我们很多职能型组织根本没有认真思考过业务流程，让客户和他们打交道非常痛苦，价格也比别人贵，这样的企业还存在的唯一原因是大家都差。

随着部分企业先变革而获得巨大成功，今天几乎每一个行业都在重新思考这个问题，只是看谁行动力更强了。

当然我们见过几个搞了十几年都没有成功的，主要源自老板的不坚持，外部机会增长速度让他们忘记了“客户在逐步远离他们”。

第二套体系就是华为的人力资源管理体系，对应他们员工的利益。

华为的员工的收入是由两个指标决定的，一个是绩效指标，就是A、B+、B、C、D，C和D是没有奖金的，B和B+是不太高的，A是很高的，A高于B三倍甚至更多。

当然这个不是唯一的维度，还有另外一个维度，就是任职资格，你到底在哪个级别。所以工作结果和你过去的经验来决定你每年的收入，这套体系当中有很多的设计方法和激励机制。

任总的一篇内部文章指出：好的分红机制，是让员工第二年更冲锋、更奋斗，而不是让这些员工觉得这是他们应该得的。

他是什么意思呢？千万不要做成福利！

我上个礼拜去拜访了一位企业家，他犯了两个错误，耽误了几年的机会。

第一个就是把钱分成了福利，把股份都分成了福利，这个很可怕，他的员工没有相应的付出。

第二个错误，他在工作战略上面做了一个差异化战略，不是以客户为中心的战略，竞争对手做什么，他就不做什么，最后业绩很惨。

第三个，对准组织利益“长期生存下去”的是什么呢？

是华为的战略管理流程。有一种说法：组织的一切成功都是战略和执行力的成功，企业长期生存下去，就是公司最长远的战略，当然他要分解到中长期、年度战略。

华为用DSTE来实现长远利益与短期利益、组织目标与个人目标的对齐：

华为从3-7月是做战略洞察，用望远镜观察，看行业趋势、看技术发展、看客户、看竞争、看自己，到后面就慢慢的转化成你的机会点，转换成你的年度经营计划，转到了你的组织考核指标、PBC，最终它们指引财务和人力资源预算要求。

这三套逻辑，我把它总结为三个课程，三位在华为有相应经历而且能把这三套体系讲得非常清楚的专家，将这三天课程形成一套完整的体系： 

第一天我们讲DSTE，从战略到执行。先讲组织利益，让员工和公司的目标对齐。

第二天我们讲流程，以客户为中心的流程再造，讲的是客户利益，我们如何用端到端的最佳路径。

很多公司的流程极其的糟糕，明明只需五步，它非得走十五步。

这个东西是怎么出来的呢？是设计出来的吗？不是。其实公司内部业务部门一定有最佳的路线，那是从客户当中来、到客户当中去的。

第三天讲的是人力资源。

有一个公司犯了致命的错误，2014年下滑，但2016年又重新回归了高点，其实它只改了一个东西，就是绩效考评方式和激励机制，应用了正面绩效概念。

员工去年做300万，今年也做300万，今年他的提成应该是要降低，而不是增加，如果他今年做400万，超越了公司的预期目标，那他的收入应该是远远高于去年的。

所以15年我们一起帮它策划做的项目，20%的增量利润全部拿出来奖励，今年我猜会奖励两百多骨干员工。这家公司16年、17年重新回归公司的高点。

而曾经大家一直在找的理由说市场在下滑，整个市场确实在下滑，但是市场下滑与公司的下滑没有一毛钱的关系，市场从一万多亿做到七千多亿，今年6000多亿，市场还在下滑，但是它今年做了将近100亿，这就是组织活力的根本问题。

这个问题，说实话只有一个人听了有效，就是你的BOSS。

所以我希望11月23-25号的课程，在座的各位有团队来的，建议你们影响你们的老板来，因为这套逻辑对他特别重要。

当然我不是说你的老板听了一定会采取行动，不一定会的。但是错误的理念一定带来错误的结果，我们希望通过这样的3天学习让企业家在变革启动前真正找到企业管理变革的真北。

这是一个企业成功变革的基本原理，必须要有一套管理的体系，来关注客户利益、员工利益和公司利益，最后才是股东利益。因为公司好了，股东利益自然就好，公司利益主要考虑的是长期生存下去。

因为战略是为了客户服务而存在的，对准的人就是客户。所以我们设置了一个标签叫“回归客户”。

这套体系难不难呢？

说实话，听完3天之前你会觉得很难，真正的管理体系是简单、有效的，而不是复杂的。难在于真正理解，坚定不移地推行。

华为用了20年来落地这套管理体系，我们是否也有这样的耐心呢？