陈树峰  原华为特级重大项目总监

根据分享语音整理

集成交付，其实就是LTC的一个重要组成部分。

把LTC的大概过程做一个图解，首先是销售把客户的一些想法或者需求变成合同，最后由交付完成。

销售是完成了从0到1的过程，但这个1实际上是虚拟的1，要真正把纸变成钱，是需要交付过程的。

从0到1是销售的一个价值体现；但是要把合同纸变成钱，就是交付的价值体现。而且，交付可能会得到更多，不仅仅是1而是1+。

我们看到的传统模式，销售和和交付是割裂开来的，只是通过一个合同来把它们并在一起。这样会存在什么样的问题呢？

我把它总结成三大问题：

1.售前和售后的不统一；

2.各部门不能有效的协同工作，只做自己利益相关的事情；

3.整体的损益不清晰，不知道到底是赚了还是亏了。

如果我们要想解决这样的问题，就需要改变原有的模式，把销售和交付这两个部分融合在一起，我们把它称之为集成的销售和交付——销售并不仅仅是在售前这一个阶段工作，只是在售后他的作用在逐渐的减少；而交付在售前也可以控制服务的可交付性。

总的来说，集成交付管理是解决交付难题的关键武器。

有三点需要大家注意：

首先，端到端的交付流程体系不仅仅是工程、采购这些单一的部门，而是涵盖了从投标到收入回款的过程。

全流程管理，交付的项目经理参与售前工作，可以提高项目的可交付性，销售在售后可以增强交付组织的力量。管理的范畴也是一样，从投标到收入的整个过程。

从整个团队来讲，交付项目组不仅仅是工程、供应链这些部门。只是以这些部门为核心，同时，相关的功能小组比如销售、产品、供应链、研发等等都进入到项目组里面去，由交付的项目经理统一管理。

铁三角协同作战是售前的，而从投标一直到运营这块都称之为交付。

上图中最上面一行是LTC项目的六个阶段，从分析项目、规划项目、建立项目、实施项目、移交项目到关闭项目，这是横向的项目管理的全过程。

所以大家从整个横向来看，从分析项目到关闭项目，它有若干个控制点，使得项目能够管控好每个步骤，管理好风险，这是所谓的横向的控制点。

那么纵向来讲，就是把相应的功能小组和其他的流程集成起来。

我们讲了集成交付的流程，然后流程要有对应的组织运作。那么在组织运作上面，讲了三个内容：

第一个是组织。

1、需要有项目组，需要有齐备的考核、汇报关系、岗位职责，还有信息流、方向，都需要很清晰。

2、任何一个项目，最重要的并不是在在项目总部，而是在区域或者站点，所以我们需要强化区域的组织配置运作。

3、对于乙方来讲，他不可能单打独斗。他必须去和客户的流程进行适配，要和客户的组织适配，同时要有分包商为我们工作，所以，我们通常都会建立客户和分包商的联合作战机构，并且有明确的沟通机制。

第二个是运作机制，需要很清晰

客户和分包商的信息是怎么沟通，比如说会议计划、作战时的规则、团队建设、人力资源分包、绩效的管理，就是它运作的机制。

第三个需要有流程、管理的规则，当然还包括一些计划等等。

不是拿出一个流程就能用放在四海而皆准。我们还需要去和客户的流程进行适配，他管理的一些规则，也是要和客户进行适配。比如说，财务的收付、发票怎么开、流程是怎么样才能够回款等等，这些都要根据每个项目进行定制。

这三大点，就是组织运作的主要内容。

对交付项目组的授权、绩效激励和发展。

第一，授权管理

铁三角如何去呼唤炮火？要呼唤炮火，首先一点就是要有授权，需要给项目经理不同等级的授权，包括一些财务、决策、人力方面的授权等等，这些就是授权管理的一部分。

第二，绩效管理

怎么设定每一个项目组成员的目标，每一个项目组成员的目标都应该各有不同。每半年或者是每三个月就会有不同层级的成员的考核。考核完了，并不是说就结束了，还需要帮助这些项目组成员进行绩效的提升。

第三，激励发展

那么考核完了，当然考核的结果是要应用到几个方面：

任职资格：就是你的技术等级或行政等级提升或下降；

薪酬：工资、奖金、股票等等；

职业发展：是不是能够继续在这条道路上走的更远一点，能提升一些；

这里简单介绍了大致的内容，当然详细的内容还有很多，陈老师将在1月19-20日课程现场详细解析：向华为学习锻造交付铁军-流程型组织交付体系运作（点击查看详情）。