苏立清

华为首席信息官，曾任华为终端产品线首席质量官

去年公司组织学习和研讨克劳斯比质量管理理念，统一了公司内部对质量的认识——“质量就是满足客户要求”，这是公司对于质量认识的重要里程碑。

质量文化建设工作必须全员参与，才能真正有效果，并且要长期坚持。通过质量文化建设和管理工作的互动，使员工更深入理解质量文化的内涵。

质量的原动力来自于一种愿望，一种把工作做好的意识和愿望，基于这种愿望，才能把质量的基础建立起来。

1.做好自己的工作是对别人的爱

大家都知道德国车好，但德国车为什么好？研究质量的人有没有研究一下根因呢？

从历史上看，这个问题和宗教很有渊源。现代社会文明是建立在欧洲工业革命基础上的，而欧洲工业革命的社会基础来自于马丁·路德推动的宗教革命。人们把对上帝的爱和崇拜，从教堂融入到生活之中，转变为工业革命的一种精神力量。

对上帝的爱，可以体现为人与人之间的爱，进而体现在社会分工上：我做的工作都是为别人服务的，同时我也享受了别人的服务。为别人创造了价值，体现了对别人的一种爱。

这个理念通过马丁·路德在德国的推动，促进了整个工业文明的发展。再通过几百年的发展，这个理念融入到德国人的思维深处，德国人本能地就认为应该把工作做好，体现对他人的一种爱，对人类的爱，这已经形成了一种“习惯”。可见质量文化的形成是有它的历史渊源。

“做好自己的工作是对别人的爱”，这个观点与华为的理念“丰富人们的沟通和生活”是一致的。社会分工使得自身的工作体现为对别人的一种爱，当这个理念根植于人的思维深处时，力量将非常强大。质量文化做到一定境界，就成为一种习惯，表现为一种强烈的把事情做好的愿望，和基于这种愿望的长期行动。

质量文化建设，首先要从深层次上挖掘出人们向往美好事物的天性，这是所有质量工作的基础；接着演绎出我们对质量的理解，如克劳斯比、戴明等大师的质量理念；再对其理论化，让员工去学习，提升理论水平。

如果基础的东西长期被忽略，内心追求没有体现在工作中，质量文化建设工作容易成为空中楼阁；如果员工被动接受质量文化、不是真正理解，就很难成为自发的行动。

上面谈到“大质量”的概念，再谈谈“小质量”的概念——“把产品做好”。

以当初我参与开发的产品STP为例，虽然STP是我司一个高端的、质量很好的产品，但当时并没有这些质量理论。质量好的内在原因是当时做STP的华为人，理解了这个产品的高端定位，理解了客户对这个产品的质量要求，系统架构设计得好，同时大家有强烈的愿望把这个产品做好，我们的眼睛里不能揉沙子，不能容忍有任何问题。

那时没有缺陷率、SONE-F之类的度量统计，同时我们也认识到：不会有最完美的产品，但如果满足了用户要求，那就是最好的产品。

什么是用户的要求？我们有时会片面追求狭隘的质量，比如过程符合度，或者问题解决率等指标，而忽略了用户的要求——“我要及时拿到一个高质量的产品”。

有时候人们会说质量和进度之间存在矛盾，其实并不存在矛盾，它们统一于如何正确理解、满足用户要求，在这个基础上，质量、进度、成本需要作综合考虑。

质量已经融入了我们每天的工作之中。我在手机部的时候，担任首席质量官，会深入到每个项目组里去，关注业务，进而关注质量。我站在用户的角度，评估我们产品的质量，有些问题是坚决不能容忍的，对那些基本的、可能给用户带来损害的问题是毫不留情的。

3.工作是给人们创造美好的东西

工作，不是简单地给老板打工，本质上是在为社会做贡献。为社会创造了价值，创造了美好的东西，这样才能心安理得地得到回报。这是工业革命后一个非常好的形式：创造价值，获得回报。

每一个岗位都是非常有价值的，岗位上每一个人都在创造价值。就像我们公司，所有岗位价值的灵魂就是高质量。

软件工程师编出了代码；

硬件工程师设计了单板；

MKT规划产品方向，管理者组织团队围绕一个目标工作；

秘书为员工提供更好的服务，让他们更好地工作，提高工作效率；

市场与服务、供应链、合作伙伴、我们的保安、清洁工等都是围绕质量在工作。

每一个人只是分工不同，但是我们都是在围绕一个目标：通过我们的产品和服务为客户创造价值。

所以质量文化的核心是业务，一定要把业务做好，一切都要围绕产品、解决方案、服务，给用户带来价值。

质量成本文化建设，一定要深入到每一个员工的内心深处，只有这样，才能产生这样一种理念：工作是为人们创造美好的东西。人一生中大部份的时间都是在工作，如果理解工作是为了给人们生活带来美好，那么就不会做出假冒伪劣的产品。

华为还在创业之初，如果能形成这样一种文化，会对每个员工带来很大帮助，每一个岗位都会创造出辉煌业绩。当我们把对工作深层次的理解融入到日常工作中去，形成习惯的时候，这个人无论在哪个岗位，都会获得成功。

就像质量管理这个岗位，通过你们的努力，促进产品质量的提高，促进整个项目的高效运作，就给客户带来了更好的产品和价值。很好地开展质量文化建设工作，就能够帮助我们的员工，帮助企业，达到多赢的目的。

目前，质量成本文化建设工作很主动，主动工作才能获得新的突破。主动深入基层，深入业务，就会很有价值。

质量人员要有强烈的做好质量工作的愿望，并去唤起员工内在的愿望，让员工主动去关注质量，当员工把质量工作变成一种自动自发的行为时，质量文化建设工作才能算成功了。

所以今后工作中要体现这样的牵引作用，通过培训、宣传等等，使得员工发自内心地去理解质量，热爱质量。有了这个基础以后，再运用PDCA的管理方法，运用CHECK的方法去检查执行的情况，使管理成为闭环。

质量文化建设需要把一些基本的理论方法，如“PDCA”、克劳斯比的“满足用户要求”等理念宣讲透彻。

“质量就是符合要求”，看起来就这么一句简单的话，但如果每个部门，尤其管理者都能够正确理解，则价值将是非常大的。

每个人都要学会去问：

目标客户的需求是什么？

产品的需求规格是否符合了用户的需求？

为什么用户要提这样的要求？

要达到这样的境界，我们一定要走出去，一定要贴近客户，才能正确地获得用户需求。

我们内部也是这样，工程师在做软件或硬件的时候，有没有真正理解它的架构？理解越深入正确，做的产品质量就越好。我们是技术公司，我们每一个开发岗位都要精通技术，产品才能做的更好，才能真正为社会创造价值。

所以每个人都要深入掌握自己的技术。架构师设计好系统的架构，工程师做好自己的模块，每个人都主动学习技术，都把自己的工作做好，就是一种责任。

对于大量新入职的员工，他们不一定理解我们的质量文化，这需要我们的管理者去帮助他们建立质量意识，并在工作中实际运用。质量工作的核心是“承诺要落实”。

我们的管理者，包括BMT主任，PDT经理，开发代表等等，首先要正确理解质量工作的核心。

我们现在的产品质量，是不容乐观的。有些产品的进度延迟较大，网上问题也很多，不能满足客户的要求，这样我们的工作就没有任何价值，更谈不上质量了。从结果上看，我们还有大量的工作要做。

我经常关注根因分析。每一个管理者必须要知道：

你带的团队和你的产品最关键的部分是什么？

有哪些关键的问题没有攻克？

有哪些潜在的问题没有得到标识？

你的团队在哪些方面做的不错，在哪些方面做的欠缺？

要结合团队的现状实施管理。

根因分析、质量回溯是质量工作中比较核心的内容，能够帮助我们避免同样的问题不再次发生。另一个就是项目组代码检视和组织层面的代码飞检。我们的队伍能力参差不齐，通过有经验的专家做飞检的做法，被证明是有效果的。

不断总结出关键工作之后，必须把它们变成行动，如培训、经验共享，让员工接受培训和经验共享，避免再次发生问题。

质量体系人员要多看看《士兵突击》，要像许三多那样把我们的基础工作做扎实。我们现在质量问题源自于基础的薄弱。如果像许三多那样去做的话，用看起来很笨的方法，不断地去重复，就会得到不断的提升。

扎实的基础对提升质量非常关键，我们员工的技术功底，是我们“大厦”非常核心的部分，怎么做踏实都不过分，因为我们的生产力是员工，员工能力的提升，是构建我们产品质量最重要的源动力。

通过QCC等活动来贯彻质量文化，是很好的手段。通过大家对质量的正确理解，把一些小的改进融入到日常工作之中，其价值巨大。但是一定要围绕业务开展，不要把QCC等形式化。

我们的工作绩效都体现在产品要做得好，如果产品做得一塌糊涂，搞很多花里胡哨的装饰，其实都没有价值。所有的管理活动因为有了灵魂才会变得丰富多彩，这个灵魂就是构建高质量的交付。

以结果为导向来构建我们的质量文化，这个结果就是业务的结果，一定要把我们好的产品推向市场，为人们带来更好的享受，而不是交付质量差的产品给人们带来困惑。这样，我们的境界就得到了升华，我们所有的活动就变得生龙活虎。

所以我们的评价标准只有一个，就是能不能及时交付出质量好、成本低、服务好、满足客户需要的产品给客户，这就是我们所有工作的灵魂和核心。

质量管理人员要更深入地理解质量文化的核心，要围绕灵魂、围绕我们的业务去做事情。制定目标和审视每一个工作的时候，要问自己：我这个工作是否给业务带来了价值？

这种价值可能是直接的，也可能是间接的。你培训了员工，就预防了员工以后犯错误；你改进了流程，使流程贴近了业务实际，整体运作效率就提升了。

要牢牢以结果为导向，来构建我们的质量文化，抓住这个方向就不会错；其次要抓住关键活动，像许三多那样要“一二一”去做根因分析、代码检视、关键质量结果的把握，以及员工的培训等等，一件一件把这些工作做到位。

质量文化工作虽然不直接创造产出，但是通过培训、代码检视等活动使得员工能力提高了，产品质量提高了，工作就变得非常有意义。所以每个人要热爱自己的工作，知道自己工作的核心价值所在。