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我们惊讶的发现，今天多数企业都在把以客户为中心作为一个理念，甚至作为一个幌子，他们把这些话挂上墙，成为公司的核心价值观，但是他们却没有真正的做到。

我们首先要理解以客户为中心是企业存在的根本理由，甚至是唯一理由。

从两个方面去认知，第一是德鲁克大师探讨的企业存在的理由是创造客户。

德鲁克大师指出客户原本是不存在的，是企业和企业家通过对市场与客户需求的洞察做出产品和服务而创造了客户和市场。

另外一个大师是迈克尔·哈默，他的思维比德鲁克更加深邃，他提出以客户为中心的本质是创造客户价值。

创造客户价值的本质是成就客户，让客户成功，帮客户赚钱，不是厂家以自我为中心去赚客户的钱，也不是厂家以利润为导向追求利润的最大化，而是我们要追求利润的适量化，在成就客户的同时获得合理的利润。

这个本质就是要求企业做雷锋，就是要求企业换位思考，在帮助客户成功的过程中成就自我。需要企业踏踏实实、认认真真去实现客户价值。

要实现企业做雷锋容易吗？那是非常难的，因为不管是个体还是组织，它的核心本质都是自私与贪婪的，在这个本质下要实现高尚的转型显然是一场痛苦的变革。

这个变革要求我们认识到，在以客户为中心的背后，哪一些是阻碍我们实践这个理念的关键点呢？

要认识到以客户为中心不仅是个理念，而是一个系统性的流程与组织变革，根本性是要建立以客户为中心的流程型组织。

“流程型组织”这五个字，才是真正落地以客户为中心的关键。

因为如果没有流程、组织去指向客户，不管是员工的工作方式还是工作职责，都是紊乱的，都不可能面向客户、帮客户带来价值。

所以我们必须要认识到建立以客户为中心的理念背后其实是“法家”，而不是“儒家”，就是要建立以客户为中心的流程型组织的机制。

建立以客户为中心的流程型组织的机制背后，我们还要建立落地这个机制的配套的“卫星系统”。

比如说建立以奋斗者为本的人力资源管理体系，要摒弃单纯的以人为本的管理者管理思想，强调谁为客户带来价值。谁能为客户带来价值，谁就是奋斗者，这些奋斗者要得到加官晋爵，成长发展。

这个背后的本质是组织问题，是人力资源问题。

所以归根究底要回归到经营的本源，流程、组织、人力资源这三个问题的变革，才是落地以客户为中心的关键保障。

我们很容易在组织经营的管理模式中，表面上说的是以客户为中心，但是我们所有的权力、决策、流程和工作导向实际是以老板和上司为中心。

也就是没有变革老板和上司他们的决策机制、他们的工作方式，他们还是整个企业的中心。员工每天为上而不为客户，老板决定了一切的经营方式，这就导致了所有员工的工作目光还是以老板为导向的，这就严重影响了以客户为中心。

在老板和员工方面，当一个员工面对老板和客户时，他们只能选择老板，因为老板是决定他工资和升迁发展的人，而不是客户。

所以这个变革背后首先要求上司和老板要有自知之明，要驱动变革、拥抱变革。

要从我变成我们，要注重一个管理者的根本价值，不再是管理，而是领导。他要去通过真诚领导力培养下属、授权下属、成就下属，而不是去拥有权力和威权管理。

这也是那些管理部门，尤其是总部、老板身边的管理部门，类似监察部、财务部，他们以规范和风控为名义，在流程中进行大量的拦截式管理、补救式管理，导致了流程冗长，执行效率非常低下，不能够满足客户快速、正确、便宜、容易的客户需求。

我们不是不要规范，我们也不是不要风控，我们强调的是首先以客户价值为导向进行流程和组织的再造，在这个过程中再增加合理的规范和风控点，那么就能够做到满足客户要求下的合理规范和风控。

以风控和规范为名义，最后导致客户损害，那么规范和风控又有什么意义呢？

明兹伯格大师曾经说过，效率是个脏字眼，它的含义就是当我们去追求PPI，追求产能这些单纯的生产效率的时候，我们就忘记了今天客户要的是一种综合的解决方案，不仅仅是单纯的生产效率。

企业面对的是多重目标的管理，而不是一个单一考核目标的管理。在这个追求背后，往往由于追求局部的效率而牺牲了整体的客户价值，这是得不偿失的。

比如说国家为了追求GDP失去了环境，失去了蓝天、白云；

孩子为了追求考试，失去了素质和综合能力成长；

企业在生产能力方面非常强，但是在创新和营销能力方面非常弱；

……

这些都是以单纯效率为导向的管理误区。

我们表面要去实现客户价值，但是到了关键时刻，我们又回到了以自我为中心。

所以很多企业赚了很多钱，但是并不能得到客户的尊重。今天非常多的央企正面临着这样的尴尬。

所以不是要去追求利润的最大化，而是追求利润的合理化，追求在满足客户成功的前提下合理的利润。

我想每个企业要去重新反思他们的考核体系的，他们在设计财务目标的时候，实际上在追求利润的最大化。

以客户为中心是一个企业要不断的变革、动态管理、持续改进的过程。

因为客户的要求越来越高，因为时代的要求越来越残酷。一个企业暂时满足客户的要求，不足以赢得未来，更重要的是要建立机制，能够不断的持续的满足客户的更高要求。

这就要求企业建立以客户为中心的、流程型的、持续变革的机制。能够动态的观察和了解客户需要，能够洞察客户发生的变化，能够一次动态的调整自身的流程与组织，以满足外部的需要。

这个变革不是每天需要发生的，但是从几年的角度来看，一定需要进行结构性的变革。

我想这也是对客户需求持续的思考和持续的把握。

在今天我们痛心的看到美联航殴打乘客的案例，其实还有很多这样的企业，他们虽然大，但是并不能得到社会和客户的尊重，因为他们所有经营管理的方式是追求垄断、利润、风控，他们追求对员工的榨取、对客户的榨取，我想这些企业将注定在未来的变革中走向死亡。

所以每一个企业都要去重新反思和认知，你所有的战略、商业模式、经营管理方式，是否是以客户为中心的？

只有正确行事、实事求是才能真正认清自我、驱动变革，在以客户为中心的变革中成就组织、成就自我。