2014年郑州火锅店数量4000家，但在2015年第，已经倒闭了月1700家。

　　郑州素有火锅副都之称的城市，也是中国大型连锁店火锅品牌——海底捞的福地。河南做火锅的多如牛毛，在如此大的竞争下，却有一家企业凭借着卖毛肚一年卖出一个多亿的业绩，超越海底捞，超过河南最著名豫菜企业全年的总销售额，这家企业就是巴奴毛肚火锅。

　　那巴奴毛肚火锅是如何实现逆袭的呢？

　　巴奴毛肚火锅创始人杜中兵，从创业开始就紧紧的瞄着火锅业的超级大哥——海底捞，亦步亦趋，认真学习，到走出自己的风格，并形成独特的火锅界理论体系，只用了五步。

　　第一步：定位

　　巴奴进军郑州时，曾学习海底捞的服务模式，但是总觉的少点什么，海底捞客单价70多元，巴奴不到50元；海底捞员工月工资3000多元，巴奴仅2000多元；海底捞旺季一天翻台6次，巴奴撑死3次。这让杜中兵意识到，巴奴必须要走出自己的路。

　　于是杜中兵开始搞市场调研，大量的用户调研都传达出一条类似信息：“我们不是冲着巴奴的服务来的，我们是冲着你们家的毛肚、菌汤来的，好吃啊！”得到这样的消息，杜中兵恍然大悟：海底捞的特点在于自己优质的服务，而自己如果想要建立自己的优势那就要与海底捞区分，巴奴要通过味道入手，建立自己独特的火锅特色。于是巴奴开始重新梳理自己的定位战略，聚焦到代表巴奴“本色本味，真材实料”理念的产品——毛肚，并开始陆续把所有店都改名为“巴奴毛肚火锅”，并借顾客的口碑提出了一句广告语：“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是。”从此自我宣告：告别大哥，另寻出路。

　　通过这件事也让杜中兵明白一件事：跟在别人屁股后面，注定是竞争不过别人的，只有自己走出自己的路，才能和对手一较高低。

　　巴奴告别了海底捞，开始以挑战者的姿态面对海底捞。它用自己的“产品”区别于海底捞“服务”的标签，让消费者找到了消费特色。

　　第二步：求生

　　杜中兵曾在一场演讲中表示：“我在品牌管理中秉承三个‘绝不’：绝不玩互联网思维，绝不玩取悦顾客式的服务，绝不玩流行化的装修设计、创意。”

　　杜中兵强调，潮流和趋势，他不是不关注不做，而是要提醒团队千万不要让这些东西影响了品牌的根。餐饮品牌的根在哪里？杜中兵的答案是产品主义。

　　杜中兵坚卖毛肚火锅就一定要在毛肚上赚钱，坚持产品，因为巴奴的理念是：产品就是战略，战略就是产品。这也是巴奴毛肚火锅店凭借一盘250克的毛肚售价62元，一年下来就卖了1个多亿，超过河南最著名豫菜企业全年的总销售额的原因。

　　第三步：做大

　　杜中兵认为想要做好餐饮业一定要成为一个企业家，如果单纯以一个生意人的思维来管理巴奴，那么巴奴是很难长远的，企业家的意义在于创造一个伟大的品牌。

　　做生意和做品牌的区别在于做生意是只盯着钱，结果只能是‘人找钱，越找越迷’；做品牌是把事做好，顺便把钱赚了。

　　明确了产品第一，赚钱第二，明确了产品主义是一种品牌思维，那么该如何做品牌？杜中兵的回答是，品牌的规律是“守正才能出奇”，围绕不变而变。不变的是本质，变的是形式。比如，巴奴不变的是毛肚火锅，变的是更好的毛肚火锅；不变的是真材实料、健康美味的产品追求。

　　根据自己的经验，杜中兵还总结了一个观察是否是一个好品牌的四面镜子：

　　1.焦点是否清晰

　　产品是餐饮业品牌的根，必须要守住根“正”。比如老孙家的羊肉泡馍、蔡林记的热干面等。

　　只有聚焦了产品，力量才能收缩到一点，才能让品牌的根更正。

2.属性是否异化

　　品牌要保持长久的生命力，必须避免属性异化。

　　在杜中兵看来，餐饮品牌首先要是民族的，然后才可能是世界的。“很多品牌出现问题，就是发展过程中，老板对他原来的东西不自信了，心空了，不断出现挖根动作，种的是杨树，却胡乱嫁接，让品牌长着长着变成柳树了。”

　　3.能否控制住流行

　　追流行可能获得一时火热，但是终究会是昙花一现，比如大鱿鱼、掉渣饼、柴火鸡等，几乎每年都有新品成为市场热点，但是还没站住脚跟又被市场抛弃。

　　4.是否防止老化

　　防止老化，是所有企业乃至有机生命体衰退的共同课题。

　　为了打造品牌，杜中兵曾一年砍掉1000万收益。杜中兵认为，做生意还是做品牌，在时间维度上是两个不同概念，做生意是为了赚钱，只关注眼前的路，最多能看两三年；而做品牌是为了未来，是基于当下，放眼百年。为了打造品牌，必须做出取舍。

　　第四步：管理

　　海底捞的服务好，不仅对客户好，对员工更好，杜中兵也认同这点，员工是企业的基石，没有优秀员工的企业无法正常运行。他认为随着巴奴的分店越开越多地域分散、商圈差异性逐渐增大，同时，80后、90后员工成为主体，吆喝式、命令式、要求指挥式管理思路和方法已不能适应新的变化。

　　管理者要以“管理新思路”去管理，以“爱和责任”为核心，把员工的角色从“打工者”转变为“巴奴事业合伙人”，尊重人性规律。

　　巴奴的分红形式可以分为“身股”和“财股”两种。“身股”是只要在巴奴工作，就有机会参与各种形式的分红。而对企业发展做出较大贡献或稳定工作10年以上的员工，则有资格拥有店面或公司永久分红权的“财股”。

　　从这种分红制度设计上看，高频次分红刺激的是员工的日常工作状态，养成员工心理上的分红期待，保持员工高水平工作状态的持续性。

　　第五步：竞争

　　杜中兵认为，每到一个城市，都必须布下一个狼群。追求单点的锋利，更要布局的强势。

　　在郑州，海底捞有8家店面，巴奴则有15家店面。在无锡，海底捞有2家店面，巴奴则开了6家。甚至一街两店，相距百米，自我竞争……

　　群狼战术，也是巴奴逆袭的战术之一。

　　杜中兵从不拒绝竞争，巴奴毛肚火锅在发展直营连锁时，采用了一个城市开多家店的战略，而不是一城一店的跑马圈地。

　　正是因为走对了这五步，巴奴火锅成了一道美食名片。