1、让员工负起责任：企业不缺责任，缺的是全员责任。如何使千斤重担众人挑，让人人负起自己的责任?这成了管理的难题!管理大师彼得·德鲁克说：每个人的最大责任不是对他人负责，而是负起自己的责任，把自己分内的工作做好，对自己的工作效果负责。要让员工负起责任，到目前为止，只有两条途径：一条是自我管理，另一条是绩效考核。对于众多中小企业来讲，后一条路更为现实与可行。

2、“双输”变“双赢”。企业的员工想要更高的工作，企业想要高效益，这似乎成为了一种矛盾，但是，矛盾是可以解决的!许多企业，长期停留在“低工资、低要求、低目标”的恶性循环中。这是一种“双输”游戏，无法长久玩下去。绩效考核是一种激励体系，它要求我们的思维必须统一到“高工资、高要求、高目标”的正确观念上来，建立企业与员工的良性、双赢发展。也就是说，员工工资的增加不能建立在无价值创造的基础上，而应从员工为企业创造的绩效中来，企业有业绩了，才有能力支付员工较好的收入，员工有了好的收入，继续推动企业更好的发展，这才是一种“双赢”，双赢是所有激励体系的最终目的。

3、横向管理。在思维绩效薪酬体系设计中，我们采取了结果与过程相结合、关键业绩指标与定性量化考核想借个的考核方式，目的是即从结果上关注管理者的业绩(能力)，也要从过程上关注管理者的行为与心态。为了推动部门间的相互管理，在定性量化考核中增加了下工序对本工序的过程动作考核，把流程中的要点及本工序必须做好或不得不做好的重点动作单列出来，作为动作考核指标内容之一，由下工序来进行考核。从而改变大家不配合其他部门运作、不执行流程、重点工作不突出等问题，使上下工序在考核中扣紧起来，相互推动、横向管理，充分发挥部门管理职能，进而进入到对事不对人的良性博弈阶段。

4、目标管理系统的运用。我们不能把绩效考核单纯地看作是一种激励机制，它更是一种很好的目标管理系统。首先，通过对数据过程的分析，我们能很直接地发现问题、找出原因，主动对症下药、改善业绩，从而实现自我业绩控制;通过数据结果的对比，则让我们清楚个人的业绩，以便因人而异地进行管理提升辅导。其次，考核的结果也不只是跟被考核人的薪酬收入进行单纯地挂钩，它更是一个以业绩为导向的管理系统，它还跟被考核人的工资调整、职别升降、职务升降、年终奖多寡、培训与发展机会等紧密相连。所以它不是管理体系的量的增加，而是整个管理体系质的飞跃。

当然，相对于上述空洞无力的道理来讲，结果会更有说服力。