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不论我们的眼前有多少种管理理论和工具，不论多少成功的案例摆在眼前，我个人都坚信一点：充分引导和利用人的内在，才能发挥最大的价值。

我们今天来谈谈“激励”。

很多企业负责人在跟我沟通的时候，都希望老胡给管理层讲一些激励团队的方法，因此每次都会针对性地讲一些工具和实际案例，但我更想告诉大家的是，多数情况下，激励，并不是真正的激励。 作为管理者，必须要思考的是：

你所提供的“激励”，

是短暂的一瞬间，还是有持续效应的？

是表面的，还是直指人心的？

是为了驱使员工为你干活，还是让他们明白自己绩效的意义？

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其实，赫兹伯格的“双因素理论”很早就给了我们明确的指导，他认为，“只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感”。

保健因素指的是公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。

当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。

但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会，如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。

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现在的职场环境下，每个人更缺乏的不是涨薪机会，也不是办公环境，而是“激励”！

管理者们很苦恼，甚至有人说都快贴着笑脸来让员工承担某项工作了，可他们还是缺乏动力！

好像什么手段都使尽了，却那么难以鼓舞人心。

其实，激励的效果，取决于你准备采取激励时的那颗心，是否围绕着激励的对象。

管理者们往往采取的不是激励，而是“预期”，也就是投入产出，这是可以衡量的。

1.如果涨薪10%，他会不会把这个项目承担到底，而不会离职？

2.与下属做一次沟通，他应该能体会到重视，然后好好工作吧？

3.公开表扬，他应该能感受到认可，把工作做得更好！

4.给他这个职位，并且展现上升通道，他应该能比外聘者更能胜任！

… …

以上这些考量无可厚非，但实质上属于管理者的“预期”而非“激励”！

激励的本质，在于将每个人真实的自我、价值观、为人准则融合在一起，并且通过事件的完成，最终实现对自我人性的欣赏。（此句摘自《正念领导力》）。

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有一个关于通用磨坊食品公司的案例，很完美地诠释了“激励的本质”。

公司收到了很多信件，众多的父母期望能生产不含麸质的麦片与蛋糕粉，因为麸质敏感型的孩子，是不能吃多数谷物制作的食品的，包括麦片、饼干、生日蛋糕。

你能想象一个七岁的孩子不能像其他孩子一样拥有生日蛋糕，或者不能在校园分享日带去纸杯蛋糕和果仁巧克力饼干吗？

通用磨坊食品公司有一个小组的员工开始研究这个问题，并试图建立新的生产线，他们觉得应该帮助父母减轻这些孩子被当作“异类”的羞耻感。

最终推出了第一条无麸质奇克斯麦片生产线，用这种特殊的方式打动了消费者。

很多父母写信感谢通用磨坊食品公司，有个母亲详细描述了一个场景，早晨儿子用餐时，发现桌上有一盒麦片，以为是给姐姐的。母亲倒了一碗麦片给他，他不相信自己可以吃，还问是否真的给自己吃？母亲确认说是的，儿子瞬间容光焕发，叫道：“我跟其他孩子一样啊！”

很多类似的信，在公司里分享和讨论，他们找到了真正激励自己的方式，那就是为他人的日常生活创造出一些不同。

从这个例子可以看到，找到工作的意义，是最至高无上的激励！

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有些公司，虽然写了一大堆的愿景、使命、价值观，但从上至下并没有遵从这些。墙上贴着大大的几个字“满意的客户”，开会研讨原材料时，却选择了价格偏低，质量偏低的材料，还美其名曰“客户不敏感，合理控制成本”。

试问，这样的环境下，员工如何能发现工作的意义？ 即使不断地涨薪，也只能让员工感受到收入还不错，工作不能随便丢掉，但并不意味着他内心有强烈的意愿来把每件事情都力争做好。 所以，这必须从管理者开始改变，格局、价值观、责任感，决定了激励效果。

有的组织，永远无法激励，只有手段！

有的组织，充满激励，让人能发掘内心深处的驱动力，并用自身的热情鼓舞他人。

激励的本质，在于从工作中发现其产生的意义，我们要相信，绝大多数人希望找到自己存在于这个世界上的意义，而这需要通过工作来实现。

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