人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。

即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

今天，小编想给大家介绍几个人力资源管理常会用到的理论：

人职匹配理论

人职匹配理论即关于人的个性特征与职业性质一致的理论。其基本思想是，个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个性特征，而每一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。进行职业决策（如选拔、安置、职业指导）时，就要根据一个人的个性特征来选择与之相对应的职业种类，即进行人一职匹配。

特性——因素论的渊源可追溯到18世纪的心理学的研究，直接建立在帕森斯关于职业指导三要素思想之上，由美国职业心理学家威廉斯发展而形成。

特性——因素论认为个别差异现象普遍地存在于个人心理与行为中，每个人都具有自己独特的能力模式和人格特质，而某种能力模式及人格模式又与某些特定职业存在着相关。每种人格模式的个人都有其相适应的职业，人人都有选择职业的机会，人的特性又是可以客观测量的。帕森斯提出职业指导由三步(要素)组成：

（1）评价求职者的生理和心理特点（特性）。通过心理测量及其它测评手段，获得有关求职者的身体状况、能力倾向、兴趣爱好、气质与性格等方面的个人资料，并通过会谈、调查等方法获得有关求职者的家庭背景、学业成绩、工作经历等情况，并对这些资料进行评价。

（2）分析各种职业对人的要求（因素），并向求职者提供有关的职业信息。包括：职业的性质、工资待遇、工作条件以及晋升的可能性。求职的最低条件，诸如学历要求、所需的专业训练、身体要求、年龄、各种能力以及其它心理特点的要求。

（3）人——职匹配。指导人员在了解求职者的特性和职业的各项指标的基础上，帮助求职者进行比较分析，以便选择一种适合其个人特点又有可能得到并能在职业上取得成功的职业。

特性——因素强调个人的所具有的特性与职业所需要的素质与技能之间的协调和匹配。为了对个体的特性进行深入详细的了解与掌握，特性——因素论十分重视人才测评的作用，可以说，特性——因素论进行职业指导是以对人的特性的测评为基本前提。

它首先提出了在职业决策中进行人职匹配的思想。故这一理论奠定了人才测评理论的理论基础，推动了人才测评在职业选拔与指导中的运用和发展。

普莱斯模型

普莱斯是美国对员工流失问题研究卓有成就的专家。普莱斯建立了有关员工流出的决定因素和干扰变量的模型——普莱斯模型。

该模型指出，工作满意度和调换工作的机会是员工流失和其决定因素之间的中介变量。工作满意度可以用来反映企业内员工对企业持有好感的程度。得到工作的机会显示出员工在外部环境中角色转换的可行性。普莱斯理论模型的前提条件是:只有当员工调换工作的机会相当高，且员工对工作不满意时才会导致流失。

普莱斯定义了决定员工流出的主要因素为：工资水平、融合性、基础交流、正规交流以及企业的集权化，前四种因素与员工流出呈现正相关性，企业的集权化与员工流出呈现负相关性。工作满足度和变化工作的机会是员工流失和其他决定因素之间的中介变量。

普莱斯模型的积极贡献在于它尝试将企业变量和个人变量结合起来探讨雇员流出问题。从个体心理学角度讲，这一模型有一大缺陷，那就是它不能明确回答个人是怎样认知和估计流 出影响因素和改变工作机会的。这一模型是建立在假设雇员能够相应地衡量各种决定因素的后果的基础上的。也就是说，雇员拥有选择新工作的知识和能力，而且．在寻找和从事新工作时不受任何限制。这些假设忽略了个体价值观、知觉及衡量过程的差异性 尽管如此，普莱斯明确给出了大量的个体人口学变量（如年龄、工龄等），这些变量通常与其他决定因素及干扰变量是相互作用的。

SONY的5P原则

通过各种形式的宣传活动，让更多的客户了解产品的优势信息，然后决定购买。其实，人的发展是通理的，员工要在不同的场合，利用各种机会，让客户、上级、同事了解自己，由此得到更多的发展机会。我称我的管理原则为5p原则。

具体是指：一个person（人）处在公司的Position（职位）上，他的Performance（业绩表现）（包括past（过去的）和present（现在的）和Potential（发展潜力），决定了其是否可能有Promotion（升迁）。

这个看似简单的理论，其实从本质上描绘出了员工的发展轨迹，揭开了纷繁日常工作下的一些规律性的东西，并极大调动了索尼员工的积极性。

这是索尼另一个在用人方面的特色。相当一部分具有发展潜力的索尼员工，都换过不同的岗位。进入索尼之后，你可能不会像在很多别的企业、公司一样一直呆在一个部门、小组内作一个“专才”。

索尼给员工提供了很多自我发展的机会，一旦发现某个职位员工不适合，或者不能最大限度地发挥该员工的能力，索尼就会给他提供别的发展机会。其中最传统而且最成熟的就是内部流动机制，即员工可以在企业内部自由流动。小到部门内部、跨部门的调动;大到跨地区、跨国的人才流动，在丰富了阅历和经验后,这些员工会成长得更加坚实。

锦标赛理论

锦标赛理论是由Lazear和Rosen共同提出来。锦标赛理论认为：与既定晋升相联系的工资增长幅度，会影响到位于该工作等级以下的员工的积极性；只要晋升的结果尚未明晰，员工就有动力为获得晋升而努力工作。因此，该理论主张企业通过晋升激励员工。

锦标赛理论的提出，是基于员工报酬水平随职位晋升而阶梯式跳跃的事实。这个事实是其他理论无法解释的。譬如，不论职业生涯激励理论还是人力资本理论，都不意味着离散的薪资变动，除非学习过程是间断的。人力资本理论，照字面意义应是工资平滑的增长。同样地，薪资在职业生涯激励理论中也没有理由间断（除非在退休日期）。为了解释工资水平的离散跳跃，就有必要求助于锦标赛理论和其他解释。

理论激励的对象是公司的CEO，CEO实质上是公司的“第一打工者”，是公司最高代理人，是董事会决策的执行人，只是他们拥有了一部分董事会决策职能。西方国家为了将其和传统的经理人员区分开来，才以CEO作为经理人员的新名称。因此，从本质上说，锦标赛理论所涉及的激励对象即公司的最高代理人，无论是他是被称为董事长、总经理还是CEO。

锦标赛理论认为：加大CEO同其他高层管理成员之间的薪酬数额的差距，将会降低委托人对代理人的监控成本，给委托人和代理人之间的利益一致性提供强激励，最终提高公司绩效。

通过分析发现，如果要运用该理论达到提高公司绩效的目的，那么至少要满足以下两个前提条件：

第一，激励对象具备企业经营管理能力。因为只有激励对象具备一定的经营管理能力，才能通过其在公司中具体的管理行为实践，导公司实现更高的绩效目标。显然，对于一个无能的CEO而言，无论采用什么形式的激励措施，他都不能带来公司绩效的提高；

第二、薪酬差距能激发被激励者的积性。即薪酬和激励对象的积极性之间是正相关的关系，薪酬差距越大，激励对象的积极性更高，反之，积极性越低。总的来说，最高代理人的经营管理能力和努力程度(积极性)共同决定了他们的管理行为，前者决定了他们“能够”选择的行为，后者决定了他们“愿意”选择的行为。

只有这两个前提假设成立，锦标赛理论才能发挥激励功效，加大薪酬差距，才能激发CEO发挥经营管理才能的积极性，减少偷懒和搭便车现象，提高公司绩效。