从去年开始，我们慧聪书院在股改理论研究上取得了一些实质性的突破，一个是关于拟上市公司在上市过程中要注意到的税收和保险统筹问题，当然也涉及到一些未上市公司的税收、保险统筹问题。另外一个就是我们在激励制度和管理制度方面的研究和突破，下面我来为大家着重讲一下这个方面。

去年，我们慧聪书院的石总经理就提出了一个重要的学术理论，叫做“股改——改不改是老板说了算，改得好不好是职业经理人（模拟老板）说了算。”这是一个重要的学术上的理论突破，对我们股改整个理论和体系的完善起到了一个重要的推动作用。我们开始更重视职业经理人的进入，我们把许多大公司里的利润中心的带头人请到了股改班上来学习，并且针对他们做专门的辅导。因为，我们认为激励制度是老板决定的，是老板做出来的，而管理制度恰恰是职业经理人（模拟老板）们做出来的，是他们运用并且完善的。所以我们进行了很艰苦的研发，这其中也包括对我本人已经形成的一些固有看法的批判和批评。

现在，包括我和我们书院这几十位指导老师所组成的团队认识到在变革激励制度之后，一定要去努力地完善我们企业的管理制度。只有把激励制度改好了，并且在共享制激励制度的基础上去再造我们的管理制度，才能让共享制变得更为扎实。如果不能将企业原有的管理制度再造成为共享制的管理制度，这对于共享制本身的存在和发展也是十分困难的。我们最近对几个股改成功落地并且已经分红的企业进行了管理制度再造的推动。比如，过桥缘就是这其中的典型代表。我们发现，当我们把过桥缘的管理制度大纲拿出来讨论的时候，他的老板以及最重要的职业经理人马上注意到了管理制度的重要性，他们可以从中发现企业过去管理规划上的错误。因为我们给了他们一个非常清晰的图示，他们很快就看明白了。

一但共享制股权激励这种激励制度变革之后，我们在共享制基础上对管理制度的再造就分为了两大方面。一个方面叫职能管理，另一个方面叫战略管理。这两个方面大家一定要区分清楚，职能管理就是我们现在公司的职能部门所体现的那些管理，这其中包括财务、人力、采购、生产、研发和质量管理等方面。和职能对接的管理有一个特点，就是我们将保留职能管理95%的内容，我们只是在共享制最重要的角度上对它再造，它就完全可以为共享制的激励制度所用。比如，共享制的财务管理可以保留代理制体系下财务管理的主要工作，像权责发生制的记账方式，一般的财务管理和财务分析的内容等等绝大部分都可以保留，而在这个财务制度的改造上最重要再造的主要内容是：要有一个“四核无误”的分红体系，让企业家和员工都能够知道我的分红是有保证的，我的分红是科学且正规的，而且是正当的股东利益。

在股改利益的推动下，财务职能向共享制再造方向发展的最核心的职能是要让每一个利润中心的领头人都有每个月同财务对账的能力。只要一对账，第一，财务的工作量会大幅度下降。第二，财务的准确性也会大大提高。因此，我们对过桥缘的财务总监的要求就是必须完成58个店的店长每个月来跟财务部门对账的职能转换。如果他不对账是因为没有对账的能力，作为财务部门就必须派人去培训；如果他有对账的能力但依然不愿意对账的话，就可以用扣工资或奖金的方式来处罚利润中心的领头人。但如果是财务部门没有对利润中心进行培训，我们就会处罚财务总监。事实上，我们改变的就只是这一点，但是，全部的财务体系向共享制的再造就完成了。

同样，采购也是公司非常头疼的一件事。但是，当我们利润中心的领头人完成了财务体系对账的共享制再造对接之后，采购体系的对接股改就比较容易进行了。比如，你现在给利润中心配送了64份东西，利润中心对账的时候就已经知道了这些东西的价格，所以，利润中心马上就可以对照社会上的价格来了解你配送过来的价格合理不合理。我们在过桥缘也要求了采购信息的公开化。采购的价格必须公示，比如，一双筷子的采购价格是2元，配送成本是5分，这些价格都是要说明的，而且只要把这两个信息公开，所有的采购人员和采购的品类都会受到58个店长，也就是利润中心的领头人的监督。这样把信息一公开，就会使采购当中的灰色问题受到极大的制约。在采购体系的股改上，采购过去的库存、登记包括采购的渠道都可以保留，我们只是把信息公开化这一点做到就行了。做到这一点之后，我们采购体系跟共享制激励制度的管理对接就完成了。同理，人力资源、质量监督、研发、生产管理等方面也是一样的，所以，我们就完成了一个公司职能管理和共享制激励制度的对接。

实际上，从管理制度和共享制激励制度对接的角度看，除了职能管理，对一个公司来说，更重要的还有战略管理。而战略管理的对接上，第一点就是公司治理结构的完善，比如，一定要有董事会，还要定期、正常的举行董事会，并且在开董事会的时候还要保证民主、公平，董事的投票权是一人一票。我们现在正在教一些拟上市和准备正规化的公司怎样去开董事会，这其实就是帮着他去完善公司的治理结构。第二点是公司必须要有一个明确的发展规划，一般这个发展规划都是根据我们进入企业之后认真调研而制作出来的。比如，在过桥缘建新店的计划上，我们就根据对企业认真的调研做出了一个模型，在三环交会的第7区，我们认为是他的企业发展最应该去的地方，而在第4、第5、第6区则不能够保证高盈利和长期盈利。

这样一来就把企业的发展战略和共享制股改可以更好的对接，让我们有了夫妻店效率的门店在更好的宏观环境下取得更好的产出。这就是我们所说的战略规划，其实，品牌和企业文化也是属于战略管理的范畴，我们现在已经实验性的将几个企业的管理制度和共享制激励制度对接的时候，把它的品牌和企业文化的整合也做出来了。这样我们就会发现，当我们有了共享制激励制度以后，我们把职能管理和战略管理这两个方面跟共享制激励制度结合的最好的部分，就是我们股改后要集中力量去发展的部分。

过去我在管理制度方面研究的不够深入，不够细致。我一直认为只要生产资料所有制的占有方式改变了，在生产的消费、分配、交换、流通这些主要领域的革新就可以变成共享制，但其实并不是这样的，我犯了机械唯物论的错误。其实，共享制管理理论的建立，并不是只要建立了共享制的激励制度，与其相适应的管理制度就可以自动再造，而一定是老板和我们书院的指导老师共同推动的一种更深入的管理革命。

我相信等我们改变了激励制度，并且在共享制激励制度的基础上对管理制度进行全面再造，而且能细化到职能管理和战略管理两方面的时候，我们将掀起一次管理制度的革命，让我们一起来把这件事情推向成功。