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你是否遇到这样的一些股权问题，一悉莫展？
当你：想给公司导入股权激励，不知，什么时候分，分给谁，分多少怎么办？
当你：做到一定规模时，核心高管纷纷离职，另立山头时怎么办？
当你：给员工薪资涨了又涨，绩效变了又变，员工却没有激情、没有动力怎么办？
当你：不懂公司治理、不懂股权涉及，导致股权结构混乱、股东不和怎么办？
为什么要设置股权架构？
合伙创业讲究情怀没错，但最终也是要实现实际利益，怎么能够体现你的利益和价值，很重要一点就是股权、股比。后者是你在这个项目中的作用，以及利益的重要体现。
也许我们在创业的时候都是同学、兄弟、闺蜜，大家觉得，什么股比不股比的，先不说，先做下去，把事情做成了再说。这种情况必定会出现问题，因为在刚开始关系好的时候，大家都不能好好谈，出现问题肯定更不能好好谈，最终的结果是创业项目受到影响。
通过真功夫和逻辑思维的案例可以看出，都是控制权的问题，如果他们的股比能形成一个核心的控制权，争议完全可以避免。
现在投资人跟你谈投资的时候，会关注你的产品，关注你的情怀，关注你的进展，也一定会关注你的股权架构合不合理，如果是看到比较差的股权架构，他们是肯定不会投资的。
相信每个创业者的创业项目都有IPO这个目标，只要IPO，资本市场就一定要求你的股权结构要明晰，合理。为什么？因为不同的合伙人对项目的贡献是不一样的。虽然你出一百我出一百这种出资构成是一样的，但在实际操作过程中，每个人擅长的点不一样，他对企业，对创业项目的贡献度是不一样的。
股权如何分配才合理？
创业初期，做任何事情都必须要有钱，有钱好办事。如果空对空，事情是很难办的，所以，启动资金非常珍贵。这种情况下，出资就显得非常重要，打比方，做一个项目，需要500万，我出200万你出100万，那我们的贡献是不一样的。假设我们资源差不多，我出200万的话，可能占40%的股权，同时可能又担任其他的角色。
能够分配给合伙人的股权，除了其他合伙人，剩下的就是带头大哥CEO，他要有比较大的股权，但同时他也要有更多的担当。
创业过程中，无非就几个资源：资金、专利、创意、技术、运营、个人品牌。一定要充分评估在创业的不同阶段——初创，发展，成熟，出现的变化。在创业的不同阶段，不同人的贡献是有变化的，需要综合考量，不能一下子觉得，这个人运营好像挺不错的，就把那15%给他。 等到项目的运行过程中发现他的能力也是一般般，想把其到手的肉再重新分配，基本上就非常难了。
刚才讲到的，带头大哥要拿比较大的股权，比如说按6：3：1、7：2：1这样明显的股权梯次，才能形成贡献度的考量以及掌握控制权、话语权。
股权预留法应对股权蛋糕的切分
这个问题，创业团队在早期首先想到的是，我们来分一下，你多少我多少，你30%我70%，或者是我60%你40%。其实这是不对的，在设计股权架构时，我们得先把别人的切掉，也就是预留一部分股权，最后的才是自己的。
所以在创业初期，不建议把股权分足，应该给股权调整预留空间。比如说，COO本来应该拿15%，CTO是20%的，可以把每个人的股比都先降5%下来，放在股权池里。合伙人之间进行约定，我们还有这些预留，以后会根据项目开展的不同阶段，每个人的不同贡献进行股权的调整。
现在创业的企业很多，但是创业期都有一个问题，招人就非常难。如果在招人的时候没有跟人家讲，会给他或多或少的股权或者股权激励，一般应聘者是不会轻易来的。
不能为了刻意追求合伙人的结构硬拉一个人来做CTO，如果项目已经开始，但还差一个CTO，或者CFO，这种情况下一定要预留股权出来，用来吸收新的合伙人。有种做法是放在带头大哥的名下，但我不建议这样做。因为未来融资时股权是要稀释的。所以一般来说，预留的部分可以放在股权激励池里，新的人进来之后再分配给他。
创业项目最终IPO的时候，CEO如果能有10%的股权就不错了。所以在融资的时候一定要适当的预估，这样大家就不会想着，我辛辛苦苦做的企业，到最后，股权怎么就这么少？
雷士照明、真功夫，股权分配搞残的那些牛逼公司
我们经常见到很多创业型的公司，股权结构是这样的：三个股东，每个人占股1/3，两个人创业，每个人占股1/2，或者是四个人，每人占股25%，这种平分股权结构的公司，创业元老一旦有分歧，就很难形成统一意见。雷士照明、真功夫给我们上了宝贵的一课。
【案例】
2011年4月22日，真功夫原董事长蔡达标以涉嫌“挪用资金，职务侵占”罪被警方逮捕，事件的原因还得从他与小舅子潘宇海说起。
原本姐夫与小舅子关系的蔡达标和潘宇海，为什么会走到水火不容，对薄公堂的地步，核心仍然在于真功夫内部不合理的股权结构。
1994年，潘宇海与姐姐潘敏峰、姐夫蔡达标合伙创立“168蒸品餐厅”，后更名为“双种子”，潘宇海占股50%，蔡达标和潘敏峰各占股25%，双种子也寓意潘家和蔡家两大股东就像是两颗种子，同舟同济，共同奋斗。
2003年，潘宇海同意了蔡达标出任公司总裁的职务，此后，蔡达标开始掌握公司实权，并推动公司的快速发展。
2004年，为了更好的开拓全国市场，在品牌大使叶茂中的策划下，双种子更名为真功夫。
2006年，蔡达标夫妇感情破裂，双方协议离婚，潘敏峰将自己在真功夫的25%的股权让渡给了蔡达标，以换取子女的抚养权。此后，潘宇海和蔡达标两人各占股50%。
2007年，真功夫成功引进两家风投“今日资本”和“中山联动”各1.5亿元，各占3%的股份。
2008年，蔡达标五年一届的总裁任期已到，按照当初约定，理应由潘宇海出任总裁一职，但是蔡达标食言了，此后，潘宇海与蔡达标为争夺企业控制权，展开了一系列的活动，彼此斗的你死我活，蔡达标制定了一系列的脱壳计划，企图架空潘宇海。
最终，因为一系列的不法行为，蔡达标被警方批捕，也就是我们前文说讲到的。真功夫内部两大股东之间的斗争不仅给公司带来了巨大的损失，也因此而导致上市计划被搁浅。
真功夫的案例不是个案，不少创业型企业都可能会面临这样的问题，所以，我们一定要杜绝这种不合理的股权结构，防范于未然。
两个50%或者三个1/3怎么调整？
我们可以参考学习海底捞创始人张勇和施永宏如何处理平分股权后公司控制权的问题。
标签：海底捞股权结构脱壳计划
【案例】
1994年，张勇夫妇和施永宏夫妇共4人合伙创立一家只有4张桌子的火锅店，这就是海底捞的前身。
2004年，张勇劝说自己的太太最先企业，同时收回她手中的股权，同时，张勇也让施永宏的太太也离开企业，此后，张勇和施永宏各占股50%。
2007年，施永宏离开海底捞，张勇以原始出资额的价格，从施永宏手中够购买了18%的股权，张勇夫妇成了海底捞的绝对控股股东，占股68%。
海底捞的股权结构逐步走向合理，充分体现了张勇超强的领导力和施永宏的阔达，海底捞在后期的发展中势如破竹，这与张勇的管理能力以及施永宏的功成身退密不可分，与真功夫的结局相比，他们才算是人生的真正赢家。
你是否有这样的困惑？
1.什么时候开始做股权激励：公司注册前、刚成立、发展期、扩张期、上市前后分别用什么方式？如何股改？
2.股权分给哪些人，怎么分？注册股东、核心高管、技术骨干、企业元老、明日之星如何分配？
3.如何优化股东结构？资金型、资源型、管理型、技术型如何配股？出钱又出力，不出钱出力，出钱不出力如何分配？
4.公司不赚钱甚至亏损；团队没兴趣；员工没钱购买；没有人才等特殊情况怎么分？
5.股权分出去如何保证安全？如何防止泄露公司机密;如何保证控制权和决策权；如何防止被踢出局？如何避免股东内耗？
6.如何收回分错的股权?股东进入必须要签署哪8份协议？如何对股东进行考核？
7.股东退出机制：股东身故、离职、另立山头、危害公司等如何处理股份？要有哪些条款？
8.公司增资扩股、虚拟增发、发行股票如何操作？如何用期权长期捆绑人才？
9.如何正确给公司估值，要参照哪22大标准，引进股东、对外融资怎样给股权作价？
10.如何根据公司现状和未来发展设计“活”的可调的股权结构？
11.商业模式设计，设计股权众筹方案，优质项目股权投资
12.如何防止被小股东要挟？如何运用股权整合上下游，连锁店如何股权布局，分子公司如何配股？
企业老板常见问题
股权激励对企业经营到底有没有作用?
应该如何完成股权激励的系统思考，关键要害在哪里?
股权激励的工作体系应该如何建设，如何着手给企业制定一套好的股权激励方案?
股权结构问题与其他股东存在着矛盾？合伙人股权怎么分，什么时候分，分多少最合理？
如何设计合伙人股权的进入和退出机制？
想要留住人才,激励管理层更富积极性、创造性地开展工作，该从哪方面入手？
众筹融资的专业策划方案怎样制定才能吸引到企业家的投资？如何确保融资后，股权被稀释的同时保持控制权......
两天学习可以解决的问题
①如何保护创始股东利益；
②如何选择合适的股东，考核股东，设计系统的退出机制；
③如何评估非销售岗位价值及其对应激励额度
④如何给股份“ 做加法“，让股份越分越多，公司的盘子越做越大？
⑤股权分给哪些人，什么时候分，用什么方式，要签署哪些协议，如何定价格；
⑥如何使用系统方法，让员工又虚拟分红再到注册股东；
⑦用股权引进投资人，股权众筹方案设计；
⑧如何用股权绑定经销商，和企业上下游、同行形成良性生态圈；
课程介绍
1、公司治理，股权布局，股权顶层设计
2、员工变股东考核的六星标准。
3、如何设计合伙人股权进入和退出机制？ 价、如何定额度？
5、如何选择合适的股东？如何考核股东，如何设计系统的退出机制？
6、要想留住人才，激励管理层更丰富积极性，创造性地开展工作该从哪方面入手？
错的股份？8、股权分出去如何把握控制权，要守住哪些底线，避免被踢出局要设置哪些“防火墙”？9、公司未成立、公司不赚钱甚至亏损、员工不感兴趣、员工没钱购买等特殊情况如何做股权激励？
10、如何给股权做加法，让股份越分越多？
11、增资扩股、虚拟增发、公司估值、期权激励如何操作？12、对企业核心价值链上哪些人股权激励？
13、如何权衡不同股东之间的“责、权、利”
14、如何设定不用激励对象股权激励资格获得与退出标准？
15、众筹融资的专业策划方案怎样制定才能吸引到企业家的投资？如何确保融资后股权被稀释的同时保持控制权？
16、集团股激励方案、股权重组、公司兼并股权融资、股权众筹方案设计、 股权投资如何筛选项目，要避免哪些投资陷阱？
17、如何用股权激励企业上下游，连锁店股权布局，分、子公司如何股权分配？
时代趋势
远大员工：“总理来我们企业调研，亲切地鼓励我们基层员工要好好发展，还提出应该给研发人员股权激励，这些都给我们以莫大的鼓舞。”
柳传志：公司要高度重视股权激励，这是联想成功的秘诀。
华为：股权激励是华为取得成功的关键因素。
股权激励，是真正能把股权价值最大化的有效武器！
老板天天抓公司管理，而忘了应该抓的是公司治理！
✦ 优秀员工不断流失，外部人才不愿加入？
✦ 企业上下游无法形成产业链的共赢格局？形成利益、荣誉共同体？
✦ 如何确保股改方案在企业上市时的无缝衔接？保障企业的顺利上市？
✦ 一、二代交接班未雨绸缪、提上日程，如何在维稳的同时，实现企业持续增长？
✦ 新员工梦想，老员工动力，企业元老安置、如何股权释兵权？如何传？帮？带？保持和焕发企业活力？
✦ 股东之间、特别是出资不出力股东与出资又出力股东，以及不出资但出力的在职股东之间彼此猜忌、内耗不断？
由此可见，股权激励是你公司治理的最佳切入口！
对团队：让团队长期保持激情，动力无限，自动自发（从企业使命提炼出核心价值观并推动出企业愿景并以此制定出包含部门职责，关键指标、阶段内考核指标、胜任能力等内容的各部门系统手册。）
对高管：让核心高管统一心智，上下同欲。对核心高管而言，有一部管理企业的葵花宝典---涵盖各主要部门、囊括各重要模块的系统、规范，专业的盈利系统和整体解决方案。
对老板：生活有钱有闲，生命精彩璀璨、企业上下有序。通过股权激励学习，让老板真正拥有一支自己的使命清晰、愿景明确、思想统一的核心团队从而实现自己及组织目标。
对企业：加强组织治理建设，吸引及留住核心人才，提升业绩及利润、约束管理者短期行为、构建企业核心竞争力、保障企业和谐发展。
老板，准备给什么人导入股权激励：
昨日黄花： 企业的创业功臣或者有功之人，但随着企业的发展，他们的能力已不能适应发展要求。
时下英雄：当下公司的杰出人才，各部门的核心骨干，中坚力量。
明日之星：具有未来发展潜质的新秀，未来企业的接班人，未来企业发展的核心力量。
核心高管：企业核心高层管理人员。
业务团队：业务部门的全体人员。
非业务团队：非业务部门（各个后勤部门或非利润部门）的全体人员。
合作伙伴：上游供应商，下游经销商，外围渠道，政府部门等等。
老板，你想什么时候做股权激励：
企业初创期：创业期主要是分未来，原始股权的设置，以激励创业团队，迅速把公司做活。
企业发展期：主要针对优秀的业务人员及相关部门负责人的激励，把公司坐稳。
企业扩张期：主要针对分子公司负责人进行股权激励，把公司做大。
企业成熟期：主要进行公司重组，把分子公司的股权向总部进行置换，把公司做强。
股票发行期：这个时候股权激励应实行贡献比例分红，公司上市之后主要是进行期权激励。
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