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深思熟虑的计划，往往被突如其来的变化推翻？
如何做出适应环境的改变，制定适应时代的战略呢？
这是一个怎样的时代呢？
江山代有概念出，各领风骚一两年。
近些年似乎每隔一两年就会涌现出一个关于时代的新概念：互联网时代、后互联网时代、智能硬件时代、大数据时代、社交网络时代、人工智能时代……都是，又似乎都不是。
所谓VUCA时代，就是不确定性、复杂性与多变化合一的时代。 VUCA是这四个英文单词首字母的缩写： Volatile（动荡） Uncertain（不确定） Complex（复杂） Ambiguous（模糊） 这是美国陆军在90年代提出的一个概念，反映出他们对冷战后世界形势的解读。既然形势变了，战略方针、战略行动与组织架构也应当随之而变。 2000年以后，在动荡的政治经济环境、飞速发展的科技、全球化带来的社会变化等因素的共同作用下，诸多行业掀起大变局，VUCA这个概念，也因此走入商界，引发企业纷纷思考：如何做出适应环境的改变，如何制定适应时代的战略？ 事实上，许多战略思想都源于军事领域的跨界学习。 例如，将近一百年前，通用汽车的CEO Alfred Sloan从军事领域搬来了“军团”（Division）这个概念，开创了事业部制（Multi-Divisional Form）的组织形式，为通用汽车超越福特，成为汽车行业霸主奠定了组织基础。 值得一提的是，这一重量级的组织管理创新，可以追溯到拿破仑——是他重组了军队的组织结构，开创性地将步兵、骑兵、炮兵和其他支援单位混编成“师”，从而创建了“师”（Division）的编制，既可以发挥每个师部独立灵活的优势，又能相互支持、协同作战。 在VUCA时代，我们正在见证越来越多的跨界学习和创新，让一个领域的理论和经验在意想不到的时空开花结果。 随后，吕教授以乐视为例，回顾了这一企业近些年的发展轨迹，其发展之快与失败之快均令人惊异，可以说“眼看他起高楼，眼看他宴宾客”，眼看今天高楼在风中飘。 同样，过去短短的五六年时间，小米就走过了创立、生存、成长、触顶、回落、转型的周期，可谓高度浓缩的体验。 2011年才开始销售手机的小米，凭借着“专注、极致、口碑、快”的互联网模式，高速增长，在2015年成为国内手机市场份额排行第一，可谓一飞冲天。然而，大家都没有想到，转折来的如此之快， 2016年小米立即遭遇销量滑铁卢，市场份额排名滑落至第五，而杀出的两匹黑马Oppo、Vivo与华为包揽了前三。 2017年，小米带着全新的战略逻辑卷土重来，从线上走到线下，同时，之前布局的小米生态链全面发力，雷军喊出要在全国开1000家小米门店的目标。小米的新战略是否能成功落地，经受住市场的考验呢？ 面对瞬息万变的市场环境，处在VUCA时代的组织，究竟应当何去何从呢？深思熟虑的计划，往往被突如其来的变化推翻。 那么，还要不要定战略？还要不要做规划？甚至，在复杂多变又不确定的VUCA时代，战略本身还有没有价值？ 在战略管理学界，对于这个问题的看法也是众说纷纭。最有代表性的两位大师： 迈克尔·波特主张战略就是定位，重在分析和规划； 亨利·明茨伯格则主张战略是一个过程，重在学习和应对。 波特提出的五力模型、3种通用战略（差异化、成本领先和聚焦）、价值链模型等理论工具经过咨询公司和商学院几十年的传播，今天已成为一般管理者的标配，旨在帮助企业建立和守卫竞争优势。 亨利·明茨伯格则不认同战略可以是格式化、理性化的分析，他从对管理者近距离的观察研究发现，管理者的大部分决策往往是在应对突发事件中做出的，而非遵循事先计划然后执行的程序。真正的战略是在面对日常一个接一个突发事件时进行决策这一过程中积累而成的，并由此形成了后发涌现的战略模式。 你更认同哪一种观点？波特的还是明茨伯格的？ 在面向高级管理者的课堂上，这十年以来，绝大多数的企业家和管理者都选择站在明茨伯格这一边。应对、摸索、涌现更符合当今战略形成的现实。战略更多的是在摸着石头过河，在上下求索、在应对环境变化的过程中形成的一种模式。 这样的例子不胜枚举， 阿里巴巴怎么成了互联网金融的领军者？ 亚马逊怎么成了云计算的老大？ 聊天的QQ怎么构建了无处不在的微信帝国？ 我们看到了开头，却猜不到结局。 明茨伯格自己最喜欢的一个案例是本田摩托车进入美国市场的战略。 1959年本田宗一郎决定进军美国市场，入乡随俗，本田做足功课，推出了美国市场偏好的250cc和305cc的大型摩托车，造型独特，马力充足。 然而，市场并不领情。1959年本田在美国市场仅仅卖出了167辆摩托车。 有心栽花花不开，无心插柳柳成荫。意想不到的是，本田的工作人员自己骑的50cc的小型摩托车反倒引起了不少兴趣。在接到许多商家对这种小型摩托车的求购电话后，本田做出了决定：启动50cc型摩托车的销售计划，市场立即给予了回响：1965年，本田摩托车的销量达到27万，市场份额占有率45.6%。 本田的成功，并非来源于运筹帷幄之中的战略部署，而是在千里之外的现场，从试验、失败、应对、改变的过程中逐渐演化而成的。 这个案例也呼应了《战争论》的作者克劳塞维茨的名言“成功的战略不可能有公式可套；没有什么计划在遭遇敌人后还有用”。 计划如果没有用，是否意味着我们不需要战略了？甚至不需要思考了？ VUCA时代，一切都是流动的，因此竞争的关键不仅仅是空间的“位置”之战，更在于在对的时间站在对的位置上，时间和速度的作用凸显。成功更大程度上取决于对市场和消费者需求的快速反应。 正如中粮集团宁高宁所言： “战略制定过程中很多假设和结果在执行过程中外部环境已发生了很大变化，没有系统的检讨和反思，企业的美好战略反而使自己陷入困难。我还没有听说哪家企业在一次战略制定后就一成不变去实施并取得成功的，要是那样，企业的事就太简单了，太容易了。” 在高度动态的环境中，竞争成为一种“移动”之战，战略也必须动态起来。定位学派所强调的定位背后的战略逻辑依然重要，只是一个正确的定位已经不能保证你高枕无忧十年、五年，企业需要根据形势的变化“移动定位”。 可以说，一个好的战略往往结合了“自上而下”和“自下而上”的元素。 自上而下，故有高致：站的高，望的远，能谋全局、谋长远，另辟蹊径； 自下而上，故接地气：在实践的沙场中碰撞，发现问题，解决问题，调整策略，以一种不断滚动的方式去寻找通往彼岸的真实路径。 然而，过分强调战略的后发应对，容易陷入一个陷阱：迷失方向，随波逐流。 把车开到山前再找路，把船开到桥头再挖洞？如果是这样，那战略就容易得荒谬了。没有过河的战略目标，仅仅凭着摸石头，是过不了河的。 战略需要学习，也需要方向和逻辑。要保持正确的姿势滚动，需要不断校正事先的假设、判断和方案。 正如明茨伯格所言： “有效的战略要把行动和思考联系在一起，行动和思考又将战略执行和战略设计联系起来。我们为了行动而思考，我们也为了思考而行动。我们尽力把它们逐渐汇聚起来，这正是战略学习的真正内涵。”
◆ When 时间
战略制定的时间不定，频率加快。企业的大成功背后一定有一个共同的原因，就是把握住了行业中的一个关键趋势，抓住了一个机会，用有效的行动将它落了地结了果。但是你的战略都是什么时候规划的呢？机会之窗什么时候降临，老天是不会和你打招呼的。时机的出现，没有规律可言。那么战略规划为什么是一年一度，按部就班的呢？
◆ Where 地点
传统观念中，“决胜千里之外”的战略，生成于“运筹帷幄之中”。这与现实中战略的形成，是有很大差距的。饶是聪明如诸葛亮，高瞻远瞩地提出《隆中对》的战略构想，也只能“出师未捷身先死 长使英雄泪满襟”。乌卡（VUCA）时代，更是不该太遥远地规划。现场的行动、认知、判断、决策是战略链条上不可或缺的环节。战略的主场，已经由高高在上的指挥部转移到了听得见炮火的前线。
◆ Who 谁
CEO仍然是制定战略的关键人物，肩负着搭班子、定战略、带队伍的重任。然而，在复杂多变的经营环境中，战略制定和执行不可能泾渭分明，制定者必须执行战略，执行者必须制定战略。因此，整个组织，特别是身处第一线的管理人员，也必须参与战略的制定和调整。为了做出更靠谱的战略决策，CEO必须走向现场；而执行者也必须具备战略的全局观和长远观。
◆ Why 为什么
战略要回答why的问题--企业为什么存在？今天，企业的目标多元化，不仅仅是谋求股东价值的最大化，还面对不同的相关利益方：客户、用户、员工、社区、政府等。当所有的边界都可能被打破的时候，企业为了做成一件事，也必须依赖外部的协作，而不仅仅是内部资源的调配。这时候，强有力的愿景、使命和价值观就凸显价值，能有效地激发相关利益者联合起来，共同助力于企业的发展。
◆ How 怎么做 抓住变化中不变的核心：为客户创造价值。获得新客户，留住老客户，用更多的途径为客户创造价值。 战略的三要素： 1. 明确企业当前的位置； 2. 找到未来应该去的位置； 3. 并选择恰当的路径。 在VUCA时代，战略者依然要回答这些问题，只是答案——变得更难了，变得更快了。 吕教授说，正因为有太多的变化和不确定，领导者最大的责任不应该是追随变化，而应该是为组织找到相对不变的战略基石。 首先，需要站在未来看现在，确立一个长远的目标，并为之押下你的赌注。这种谋全局、谋长远的视野格局和心智模式是必不可少的。 其次，在变动的环境中，定义组织的关键挑战或机会。然后，集中优势兵力，来响应这个挑战，发挥战略的杠杆作用。 再次，世界上不存在十全十美的战略。有舍才有得，战略要求我们有所为有所不为。在有限的时空，有聚焦才有战略。 总之，在VUCA时代，战略的制定规划不是一年一度的，而是随着环境的变化每时每刻都可能进行；从前的“运筹帷幄之中，决胜千里之外”也不再适用，在VUCA时代，或许不该太遥远地规划，千变万化的现场才是战略制定的场所；同时，战略的决策者、执行者与担当者的角色也合而为一，其目的不仅仅在于创造客户，还在于根本意义上的产品创新与商业逻辑创新。 在这一意义上，吕晓慧教授与大家分享了一种重新理解VUCA时代的视角： Vision——愿景 不可预测的时代，更需要我们用使命和愿景催生的力量去塑造环境。不能预见未来就不能创造未来。赶不上变化就去塑造变化。 Understanding——认知 庄子里说道：井蛙不可以语于海者，拘于虚也；夏虫不可以语于冰者，笃于时也。为了跟上时代，需要突破经验的束缚，升级自己的认知模式和心智模式 Courage——勇气 选择需要勇气。战略意味着选择。不要让“摸着石头过河”成为不思考、不担当、不选择的借口。 Adaptability——适应 物竞天择，适者生存。从个体的角度而言，需从被动的适应（reactive）到主动的塑造(proactive)。VUCA时代的适者，是能够跨越整合相关资源，协同一切力量，去塑造一种态势，让自身能力与时俱进，让自身优势能淋漓尽致地发挥出来。 最后以诗人艾略特的两句名言结束： It never will rain roses. When we want to have more roses we must plant trees。 天下不会落下玫瑰花雨。我们想要玫瑰，就要栽树。 Where is the knowledge we have lost in information? Where is the wisdom we have lost in knowledge? 我们在资讯中失去的知识哪里去了？我们在知识中失去的智慧哪里去了？ 在VUCA时代，行动致胜，思维制胜。 在华为的战略管理中，有一个洞察战略机会、制定战略计划的“五看三定”模型， 五看是： 1.看行业趋势 2.看市场和客户 3.看竞争对手 4.看自己 5.看机会 三定是： 1.定控制点 2.定目标 3.策略 华为就是用它在变化的环境中发现机会点的，包括做自己的手机品牌。 虽然“5看3定”模型帮华为更好的抓住了战略，但环境毕竟是变化的，为了能达到一个正确的结果，华为在战略执行中会不断根据实际情况及时调整战略，这是一个闭环管理。 华为将这套体系总结为「开发战略到执行」，简称DSTE（Develop Strategy To Execution）。 近期华为专题推荐： 12.7-9「企业家班」从战略到执行，三位华为前副总裁全程辅导 12.14-15「战略管理班」让公司走在“有效增长”的康庄大道上！ 12.14-15「财务转型班」基于战略的大财经与全面预算管理 12.14-15「绩效穿透班」让公司战略与员工目标无缝对齐！
