01

西贝的产品是菜，更是人！

我零距离观察和陪伴了西贝三年，真实记录西贝成长故事的书即将杀青。“把利分给奋斗者，西贝永远不上市”，这两句话里蕴含的内容我并不陌生。

在外人眼中，300多家直营店，2万3千名员工，50多亿营收，可观的净利润，西贝的确是海底捞之外中国餐饮的另一面旗帜。

当然贾国龙对此有清醒认知：“因为海底捞，西贝不敢骄傲”。

但在我看来，西贝和海底捞最相似和非凡之处，不仅都认真开饭馆，还付出全部心血搭建一个成就奋斗者的舞台——

海底捞叫“双手改变命运”，西贝叫“把利分给奋斗者”，还更进一步，明确把“成就人”作为西贝的事业理论。

贾国龙有一回问我：“林男，小米的产品是手机，全聚德的产品是烤鸭，西贝的产品是什么？”

他的回答令人印象深刻：“是牛大骨？面筋？莜面？西贝的产品不是菜，是人！

我拿每一个员工当产品思考的，每个人来到西贝之前什么样，来到西贝之后变成什么样，西贝就是要把每个原本普通的产品塑造成精品。”

在西贝，在我的书中，有很多这样的故事：

这些故事背后的逻辑在哪？

02

老板是公司最大食利者，

所以要带头分钱

两年前，贾国龙和高管们探讨一个问题：西贝作为餐饮企业，到底人对企业发展的贡献更大？还是资本更大？

结论是，人的作用更大。

西贝的愿景是：全球每一个城市每一条街都开有西贝，随时随地为顾客提供一顿好饭，因为西贝，人生喜悦。要实现这个愿景，靠钱砸不出来。

资本、设备乃至食材都好复制，最难复制的是人——一个个动力十足、训练有素的操心小老板和一线员工。

很多餐饮人都记得贾国龙吹过的大牛，“西贝快餐项目要开10万+店！”但贾国龙在内部讲，开10万+店是最让我激动的吗？

要实现西贝愿景，必须调动更多人积极参与。

“草根阶层上升通道受阻，是今天中国一大社会问题”，贾国龙说：“我们不是找一个有钱人开一家店，偏要找那些肯奋斗、诚实、有生意感觉的普通人，有意给他们多分利，培养他们从无产者变有产者。”

所以，西贝要玩奋斗者的游戏，而不是资本的游戏。

相对于靠劳动获取回报的奋斗者，公司里还有一种人，他们一次入股永远分红，靠投资就可以坐享其成，贾国龙称之为“食利者”。

“公司里最大的食利者是谁？其实是创始人，在西贝就是我”，贾国龙扪心自问：“虽然我付出很多，但我得到的回报和付出真的匹配吗？觉醒了，就要带头把钱分出去。”

贾国龙说：“公司里最大的食利者是谁？其实是创始人，在西贝就是我，所以我要带头把钱分下去。”

西贝实行创业合伙人制，每家门店分部占40%股份，总部占60%股份，作为总部绝对大股东的贾国龙夫妇在西贝公开承诺带头向下分利，每年拿出自己50%以上分红发奖金。

2018年1月西贝年会，贾国龙现场发出7000万“喜悦奖”。

贾国龙还给分部老板、总部高管立下一条规矩，年收入超出1000万的部分，拿出50%激励自己团队里各级奋斗者。

贾国龙不怕高管“造反”？

“西贝对这些分部老大、高管的各种激励足够，只有把他们的收入欲望节制住，不产生新的食利阶层，激励一线奋斗者，才能保证西贝长盛不衰。这个游戏越往后越厉害。”

闲谈时，贾国龙说过这样的话：“当代中国，很多富人优越感过强。

然而贫富差距过大，终究是富人的麻烦。

所以，西贝要善待劳动者，通过先富帮后富，实现共同富裕。”

03

善于分钱，才能越赚越多

都说西贝挣钱能力强，背后是西贝分钱能力强。西贝分钱的艺术，在我看来有几条经验值得总结。

第一条叫“先分钱，再赚钱”。善于分钱，才能越赚越多。

先讲个小故事。

王龙龙分部刘权章支部的恒隆广场店是西贝山东首店，500平米，开业8天营收80万，季度营收750万，怎么做到的？一早岗会，店长李阳鼓励A、B、C三个区的部长挑战一个高目标：当天“阿克苏苹果烤鸡+浇汁莜面套餐”卖出180份。行业惯例都是闭餐后统计销售，第二天发提成，李阳不，早岗会先发，每份提成10元，平均每人销售12份，每人手举120元钞票先拍照，然后规定，三个区PK，第一名奖励100元，第二名奖励5毛钱钢镚一枚，最后一名负责买奶茶。结果？那天创纪录地卖出192份。

贾国龙创业30年，有一点想得越来越透，就是用价值分配拉动价值创造。

“先把分利规则定下来，作为老板，这才是最有力量的。你不能跟员工说，你先干，干出来我再给你钱。”

“先分钱，再赚钱”的本质，其实是用分利的方式分权、分责，通过做成事最终成就一批人。

但分钱有一个麻烦，很难做到绝对公平，甚至一定不公平，怎么办？

就得老大自己留的也不多。

“都说英雄难过美人关，其实金钱关才不好过”，华与华创始人华杉说：“就像你爱一个人，付出多少爱都行，把财产分一半给对方试试？分钱难啊，只因一个字：贪。”

贾国龙说：“如果老板学不了任正非舍得分钱，企业学华为白学。”

西贝董俊义创业分部老板董俊义回忆，1997年，贾国龙深圳创业铩羽而归，退回老家内蒙古临河后，把负责临河采购的自己叫到后厨，董俊义硬着头皮去了，心想老板不是又要收拾我吧，不想贾国龙从兜里递过来一叠厚厚的，皱巴巴的钱。董俊义当时就懵了，后来才知道，老板听到自己平时忙完采购还特操心，又当电工又通厕所，顾客闹事时还挺身而出，凑出2000块钱奖励自己。“当时老板哪有钱啊？深圳亏进100多万，工资几个月都发不出，几乎倾家荡产，难怪那叠钱里还有五块、十块的纸币！”

第二条叫“要想好，大让小”。分钱，千万别陷入精算逻辑。

湖畔大学同学有一次和贾国龙争辩：

一名基层员工市场价月薪5000，你为什么非要给6000？贾国龙回应，给他6000，首先他肯定高兴，再给他赋能，让他干出7000的活来。“等到他能力涨上来再提高收入，理就不通，西贝就成不了人才洼地。”

贾国龙经常敲打干部：

“利益向一线倾斜这一点，谁也别动小脑筋，总觉得两万多员工，每人多给一万块，一年两个多亿就没了。人都是有良心的，多给两个亿，没准给你干出四个亿，至少干出两个亿，不会让你多掏腰包。设计待遇、福利时陷入精算逻辑，累死你，你能算过两万多名员工吗？”

为今日西贝菜品标准化做出重大贡献的高级副总裁张慧，早年是西贝一家大店的总经理，六年奋斗，张慧显著提升了门店业绩，其间贾国龙送给张慧该店15%股份，但因前期项目投资过大，始终不赚钱。2011年总部回购股份时，张慧万万没想到，公司一次性把600万现金打到自己账户。

“我没那么高大上，也没有我照顾他一说，就是公道地回购股份。假设那家店之前亏损5000万，他减亏2000万，就形成净资产了嘛。当然如果一个人骗他、唬他，说公司账上没钱，项目还亏那么多钱，不给你，也能说下去。”

贾国龙说：“在这些事情上我一直是，你算的500万，我多给你100万都行。”

这个故事讲的是西贝领导力的一条原则：“要想好，大让小”。

贾国龙解释说：“跟下边人算账，压在中线上的利，给你；压在中线上的害，我揽回来。当领导的如果能把这个问题解决好，下边人就服气。”

贾国龙坚信，价值是创造出来的。

“我有同学做建筑设计，最烦碰上砍价的老板，60万报价想尽办法抠成50万，结果人家就给你干出20万的活，傻不傻？越是高级干部，越是要激发他的创造性，他为你创造了更大价值然后分走一部分，这才是公平的。”

04

西贝为什么“永远”不上市？

“西贝不上市，非要加上‘永远’两个字吗？”我问。

“加上‘永远’两个字是必须的，就是要把话说绝，断了人们的念想。”贾国龙说。

骨子里，贾国龙是一个极在乎掌控权的人，精明的生意人本色外又有写意和“任性”的艺术家气质，西贝这场大游戏，他称自己是编剧、导演兼总设计师，他不想被一张财务报表束缚。

他说西贝永远不上市并无对错，只是组织的一种选择。

多年来，西贝一直把钱投在人的学习培训，让人试错成长。

在西贝，“吃”没有预算费，实报实销。

六星导师吴俊义说自己一个厨师，刚从澳洲、新西兰考察羊回来，六次去日本，每次光吃，两万块钱打不住，一天几顿米其林是标配。“我妈老问我，你一个厨子不在厨房好好做饭，怎么成天飞来飞去，满世界跑，得花掉老板多少钱？”

2016年底，只研发“烤全羊”一道菜，吴俊义团队两个月就吃了不下200头羊。“哪家餐饮企业允许一个厨师这么造？”

西贝还一直把更多资源投给未来。

2015年至今，从西贝莜麦工坊到西贝燕麦面，从西贝燕麦面到麦香村，西贝快餐项目屡战屡败，屡败屡战，耗时三年多，花了好几千万，调动了组织极大资源，走到今天，西贝超级肉夹馍的模型才刚刚在市场立足。

在外人看来，西贝有钱、任性、乱来，贾国龙怎么解释？他笃信“弯路也是路”，“试错本身就是一种成功——成功地知道此路不通”。

“西贝30年就是折腾出来的，在折腾中质疑，在质疑中折腾，一路创新，一路超越。”

贾国龙说，西贝人的折腾，从来不是应对眼前，而是一直在打破边界，为全球每一个城市每一条街都开有西贝的博大愿景做准备。

屡战屡败、屡败屡战的快餐项目承载着实现西贝“全球每一个城市、每一条街都开有西贝，随时随地为顾客提供一顿好饭”的愿景。

往小处讲，贾国龙说，上市公司往往费用利润化，比如团建吃顿饭1万块，假如10倍市盈率，报表上10万利润就被“吃”掉了，于是通常省着不吃。西贝不上市，偏偏要利润费用化，“花钱，就是我们的目的”，平时西贝人就要过有滋有味的生活。

每次上千人参加的西贝季度会都选在颇有档次、秩序井然的酒店或学校，连茶歇都有日本白色恋人饼干出现。

有一年季度会后，近千位店长、厨师长直接拉去北京朝阳公园包场看全球著名舞台秀《舞马》，一张票上千块，干嘛这么个造法？

“不是因为我们跟钱有仇”，贾国龙说：

“西贝的使命是创造喜悦人生，我们要随时随地给顾客提供一顿好饭，提供美好的生活方式，首先我们自己要过美好生活，自己不是美好生活，我不相信能给别人提供美好生活。”

05

如何让两万多员工自我驱动？

电影《乔布斯》中有一句台词，沃兹尼亚克问乔布斯：“你不是工程师，不是做产品的，也不是程序员，那你到底是干什么的？”

乔布斯说：“我指挥乐队。”

贾国龙不是乔布斯，但对他而言，西贝的终极产品同样是整个组织。雕爷曾在一篇文章中称贾国龙“从来不是个做菜的大师，起码和大董比起来肯定不是，但他在组织建设、文化建设上，那真是奇才。”

如何让2万多人，未来也许20万、200万人的西贝大组织实现自我驱动？如何让“成就人”的事业理论落地，实实在在地成就西贝“每一个人”？

贾国龙创造出几样“产品”。

1、西贝蓝图

西贝蓝图上的每个字，都是2015年贾国龙带领西贝高管团队，在美国领导力老师指导下，从每个人的人生召唤出发，几天几夜、一字一句共同创造、死磕出来的。至今每年高管团队都要花好几天不干别的，专门对蓝图进行优化。

西贝蓝图是西贝的顶层设计，西贝人遇到问题首先要和蓝图对接，是时时刻刻的指导思想和行为准则。

2、西贝赛场

贾国龙说，人在什么环境和场合中状态最好？比赛。

只要是比赛，精神就高度集中，自驱力最强，最高效。这与比赛中有健全的游戏规则，有排名，有奖金，有裁判监督不能犯规，还有更高、更快、更强的能量场都有关。

西贝赛场是西贝独特的绩效考核体系，它不是简单的上级评价，而是从店长、厨师长到洗碗阿姨、撤餐大叔，每个人都被卷进赛场，为创造极致顾客体验而努力，处于和同店乃至全国其他门店同岗位的竞争之中，成绩实时可见。

赛场上争的是工资、福利、年底双薪之外的增量奖金，西贝激励的魅力也正在于奖金，一位年薪18万的店长，如果全年四个季度都得A+，收入可以翻番到36万。

赛，是西贝管理的底层逻辑。贾国龙说：“人性都是求舒服，我也是。但人性还有另一面，就是争强好胜，想赢怕输，打麻将是，工作中也一样。”

西贝赛场的真正作用是“前边有肉，后边有狼”，导向员工自我驱动，做到“无须扬鞭自奋蹄”。

青年时期痴迷打排球影响了贾国龙一生。他说：“人在什么环境中状态最好？效率最高？比赛！”

3、梦想工程

贾国龙最烦听到在一些正式场合，一线员工嚷嚷“要把青春献给西贝”。

“我说打住，你要把青春献给你自己的梦想，如果西贝能帮你实现梦想，你就把西贝用好，有一天西贝不能帮你实现梦想了，你就该去找更好的平台。”贾国龙觉得，每个人应该为自己的梦想而活。

自上而下、一级一级覆盖全员的梦想工程，是激发每一个西贝人内心渴望的动力系统。一位高管希望三年后年薪千万是梦想，一位洗碗工希望一个月多挣500块钱，带孩子来北京吃顿烤鸭也是梦想，下次你去西贝吃饭，也可以问问西贝员工他或她的梦想是什么。

贾国龙说，

首先，在西贝谈梦想一定要非常实在，得是非常具体的目标；

第二，梦想要公开表达，要对你的伙伴尤其是上级说出来，每位西贝干部都是部下的“助梦人”，有责任帮助部下实现梦想；

第三，梦想最好是描述一个具体场景，表达得要有一点美感和诗意。“用梦想驱动组织，本身就简洁而优美”，贾国龙说：“人们为梦想而活，才不累！”

4、好汉工程

一个组织里，相对于激活基层，激活身为既得利益者的高层往往更难，只有把高层领导者激活了，让他们有动力裂变出新的领导者，一个组织才能生生不息。

贾国龙推出的产品是“西贝好汉”。古话讲“好汉养千口”，何为西贝好汉？可以理解为西贝的最高荣誉——西贝卓越领导者。

“不是你简单的拥有1000名员工，而是你帮助1000名员工创造了喜悦人生，他们收到了你的爱并由衷的感激你，那你就是一条西贝好汉。”

贾国龙说：“西贝的领导力，就是你帮助别人的能力。你能帮助10个人你就领导10个人，你能帮助1万人你就领导1万人。”

贾国龙和“首届西贝好汉”王龙龙、李凤兰、张慧（从左至右）

2018年5月28日，西贝三十周年庆典的重头戏是“首届西贝好汉”竞选及颁奖，15位西贝干部主动竞选西贝好汉，其中有分部老大，有总部高管，有西贝大学校长，还有负责大西北食材的采购主管，逐个上台演讲自己成就人的发心、行动和结果，如何通过成就他人成就自己。最终，王龙龙、张慧、李凤兰当选为首届西贝好汉。

怎么激励西贝好汉？贾国龙私下对我说：“这些高级干部收入足够，职位足够，他们需要的是关怀，没有一点点功利性，让人心悦诚服的关怀。”

29日零点，贾国龙上台宣布奖励方案：“每人每年100万津贴，但不直接给钱，从父母到孙辈，上下管四代，教育、医疗、旅游、保险费用，全报！直到见上帝。”接着三位好汉上台发表感言，三十周年庆典的气氛达到高潮。

未来十年，西贝要成就100条好汉。贾国龙算了笔账，一个人100万，100条好汉就是一个亿。“十年后西贝每年要支出一个亿的好汉津贴，你说多吗？”他瞪大眼睛问我，没等我张口就提高嗓门：“可你不知道，100条好汉带来的能量有多大！”