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每一位首席执行官和每一个高层管理团队都要面对这一现实：没有良好的人力资源管理部门，人力资源开发和培训工作就会江河日下，这种情况是非常危险的。人力资源开发与培训工作是让员工产生幸福感的一个必由之路。
培训一直是企业内部的重头戏，是个费时费力费钱的模块，但是很多HR与管理层都会把它忽略。
很大一部分HR认为，培训只是一门无师自通的经验型学问。
但当你的培训永远抓不住重点，永远在很尴尬的情况下结束，永远无法达到老板的期望……
你就知道，当很多人提出“培训学习无用”的伪理论之时，培训中仍然有很多的误区让企业培训的终点、中点、重点已越来越背离了培训本身应该产生的价值。
对领导的“指示”盲听盲从
我们经常看到一种情形，“领导以高屋建瓴的姿态，指点江山的气势，教导培训经理应该做什么，培训经理则心领神会似地频频点头，一脸恍然大悟。”此时的培训经理完全失去了独立思考和自己的立场，盲听盲从，成了领导的“提线木偶“。
出现这种情形，无非是两种情况：
培训经理的胜任力问题：
他确实不清楚培训工作的本质是什么，无法针对性地提出培训的一揽子计划或方案，只有遵从领导的反复教导才能有效地工作；
培训经理缺乏正直的品格和勇气：
尽管对培训工作有自己的想法，但不敢对领导提出看法和意见；明知领导的指示存在问题，也不敢提出改正建议。
面对此种情形，培训经理起码要问自己三个问题：
领导的指示是否是真的培训需求？
是否真的能有效解决存在的问题？
是否能真的有益于绩效的改进？
建议
当有自己的看法或不同意见隐而不发，“揣着明白装糊涂”，貌似很明智，殊不知失去了证明自身价值的最佳机会。
如果培训经理能以领导能接受的方式，用清晰的表达、充分的理由、翔实的数据说服领导时，也就是培训经理能够真正同领导平等对话之时。
认为培训只是自己的事情
培训经理把培训视为专业人士才能涉足的领域，每年、每月、每日花大量的时间去制定各种“高大上”或“小而美”的培训项目或计划，推销给经营主管及部门主管；热衷于制定各种培训制度、规范、要求，搭建各种组织、平台和体系，大有把培训整合成培训经理们自己的王国的趋势。
孰不知这样的做法人为地设置了培训壁垒，使培训变成了培训经理们主导，而非管理者们主导的行为——好比教练原本是教导运动员，现在变成了教练代替运动员比赛；同时也做为一个错误的信号传导给管理者，大幅弱化了管理者自身所承担的培训职责。
建议
培训经理不应刻意把管理者排除在外，而应想方设法唤醒管理者的培训意识，激发管理者在培训方面的责任。最好在培训的初始设计上就将管理者囊括进去，一同成为“局内人”。培训经理的“劳动成果”，需要依靠管理者拿去实践才能体现价值。
过于注重形式而不注重实效
这些年从国外引进的各种新颖的培训形式层出不穷，仿佛传统的课堂面授已经“弱爆了”，体验式培训、行动学习、沙盘模拟、微课等等才是正当时。每一次培训新形式的引进，培训经理都是冲在第一线，你争我抢要做“时代的弄潮儿”。
正所谓“乱花渐欲迷人眼”，培训经理的眼光迷离了，完全忘却了培训的根本目的是为了解决问题，改进绩效。而当各种新形式都轮番体验一遍后，才最终发现，“培训还是不培训，问题都在那里没有解决；培训还是不培训，绩效都在那里没有提高”。
建议
培训不能跟风，内心始终牢记培训的目的，形式不分高下，不分优劣，凡有助于解决问题和改进绩效的培训形式都是好方式。
培训要因地制宜，根据企业的实际情况决定，哪怕简单到——吃完晚饭后整个团队聚在一起分享交流一天的工作经验，尽管只有短短的一个小时，但是取得了实效，这就是好的培训形式。
忽视培训需求的评估
我们经常看到培训经理兴冲冲地编了一份似是而非的需求调查问卷，下发给员工、主管们填写，然后根据调查结果拟定一份雄心勃勃的培训计划，再向经营主管们大肆“推销”；
我们也经常看到培训经理们貌似发现了一些表面问题或者企业经营主管提出了一些不良现象，未经仔细分析就急匆匆的做对应的培训计划或项目，如发现有员工沟通协调出现问题就组织有效沟通培训，员工工作稍微有些懈怠就组织执行力的培训。
无论是“病者自医”式的培训计划，还是“头痛医头，脚痛医脚”式的培训，皆没有对培训需求做有效的评估。培训经理还应该从实际出发，对培训需求进行切实有效的评估。
建议
首先，培训需求要切关键人群的绩效差异，关键人群即为对企业经营业务发展有重要影响的人群，如销售等；
其次，要关注内部绩效达成差的员工。绩效优异的员工往往最吸引管理层的眼球，而绩效达成差的员工往往被忽视。其实对绩差员工的关注往往能发现问题，而对绩效优异员工的培训就是锦上添花。
忽视培训的转化和评估
如果说对培训需求的评估是开始正确，那么对培训结束后的转化和评估就是保证结果正确，合起来就是有始有终。但可惜的是，培训经理往往忽视这最后一步，倒在了通往胜利的最后一公里上。
我想原因不外乎如下：
第一，缺乏成果意识。培训经理可能并没有意识到自身的价值体现在最终成果上，把着眼点和着力点放在了培训的过程，认为培训计划或项目的结束就是工作的结束。
第二，培训的结果很难评估。培训对绩效结果的影响如何量化评估，这确实是一个难题，甚至无解。培训经理不想在这上面刻意浪费时间。
建议
培训经理可以从培训后的转化着手，间接反映培训的结果，实现对绩效的改善。重视对培训后的转化，利用一些适合的工具和表单来强化和追踪参训者的行为转变，进而影响和改进绩效就成了现实情况下的一条合理选择。
对公司、对公司领导来说，培训后的转化评估是对结果负责的态度和表现，是在企业经营主管眼中体现培训经理价值的动作。
人才培养目标不清晰
很多培训经理有个错误观念，以为领导签字确认过的目标就是人才培养目标。其实不然，真正的人才目标是客观存在与实际需要的，是对企业战略和业务发展进行认真评估后的目标。
人才培养要警惕政治化和运动化的错误倾向。所谓政治化是泛指企业高层领导有要求，为了完成上级交办的“政治“任务而应付式的人才培养，这种没有从根本上重视的人才培养不可能成功。也要警惕运动化，人 才培养是个长期持续的过程，需要不断追踪和跟进，如果把人才培养当成运动，开始时轰轰烈烈，中间平平淡淡，最后必然不了了之。
建议
在很多企业大的方向管理层已然定下，培训经理们更多的是被动执行，但作为一个正直、专业的培训经理，应该能在自己的职责范围内对人才培养予以最大的优化或修正。
若是能在初始设计时就介入人才培养项目或计划，及时给予最正确的意见和建议，无疑会对整个项目的成功起到决定作用，培训经理的价值随之也得到最大体现。
