本期导读：

中国制造大而不强，核心原因是创新能力不强，实质是人才不强。

作为多元化高科技制造企业的霍尼韦尔，通过培养高层战略眼光，选择和孵化关键人才，打造创新企业文化，在智能转型中一直处于强者行列。

领导力变革：审时度势，顺势而为

人才培养：精准聚才，成就精英高地

文化创新：超前布局，激流勇进

工业4.0、工业物联网、大数据……

这些名词早已进入大众视野，

“人退机器进”也是未来趋势之一。

作为多元化高科技制造企业，霍尼韦尔身跨航空航天、智能建筑与家居、特性材料和技术，及安全与生产力解决方案等多个行业，行业属性的复杂性意味着转型的艰巨性。

然而，

霍尼韦尔上百年深厚的技术沉淀为转型提供了坚强后盾；

扎实的管理系统确保其在“大船转向”时能兼顾组织的刚性和灵活性；

前瞻性地培养高层战略眼光、创造性地选择和孵化关键人才、打造创新企业文化，更让其在智能转型中一直处于强者行列。

01

领导力变革

审时度势，顺势而为

智能制造的转型变革是从内而外的根本性转变，在一定程度上意味着企业回到了原点，重新开始。

在这个过程中，高层管理者是将企业的战略目标、新的文化理念、组织和流程体系、员工的行为能力进行有效整合的推动者，是消除变革阻力从而实现企业成功转型的牵引者。

领导力＞管理力

高层领导需要具备长远的战略眼光和格局意识，领导层的每一项重大决策都事关企业未来。

因此，他们必须具备总揽全局的能力，能够从大局出发，从宏观入手，以远见卓识的头脑把握事物发展方向。在霍尼韦尔，冲在最前面的“领军式”人物基本都具备以下独特气质：

具备强大的野心，自我要求极高、极其自律；

梦想远大，思维超前，能够激励他人；

在事物只看到方向而没有方案时，拥有较大勇气在众人面前做出承诺，接受检验；

永不放弃，勇于试错，把失败当成经验；

依据科学系统管理，争分夺秒推进战略性项目进程；

及时宣布项目进展，以持续获得更多资源、支持和关注。

在日常工作中，他们更是拥有卓越的领导力而非传统意义上的管理能力。霍尼韦尔亚太区人才发展及领导力总监施重凌解释，管理型人才强调稳定性，能够将管理系统贯彻落实好，让整个企业能够以流程模式运作即可。

但在企业从工业3.0转型到工业4.0的过程中，高层管理者需要具备果断决策力和敏捷执行力，整顿工作中不合理的制度，让整个工作流程变得更加科学、流畅，带领大家持续推进变革进展，产出阶段性成果。

同时，他们还需要拥有吸铁石一般的凝聚力，能够团结下属，将否定、拒绝、抵抗变成认同、接纳和支持。

此外，所有内在决策和凝聚之心离不开敢于尝试的勇气，面对机遇，领导者要敢于抓住机会、利用机会，甚至创造机会，敢于当“吃螃蟹”的先行者，愿意承担一定风险……所有这些，都并非具备简单的管理能力就能稳操胜券。

做“接地气”的引领者

在霍尼韦尔这样的跨国企业中，领导层在制定和落实策略的过程中，始终做到接地气。

公司早在8年前就在中国市场启动了“成为中国式竞争者”战略转型计划（Becoming The Chinese Competitor，简称“BCC”），要求霍尼韦尔中国除了需要跟全球业务共下一盘棋以外，更需要成为中国市场的弄潮儿，拥有与中国本土领先企业齐头并进的竞争实力。

“成为中国式竞争者”研讨会成员合影

紧跟中国政府的重要发展策略、大型国企央企的发展步伐，而不仅仅依照集团总部的方针布局。

在公司内部，提倡中高管积极学习十九大和一带一路大政方针，通过深度研讨，准确把握方向，并在战略制定中很好地融合其中的机会点，让业务增长能够最大化搭上中国整体经济增长的快速列车。

除此之外，领导者们更是充分整合价值链上下游企业资源，传授组织能力，延展未来商业价值，达到多方共赢。

长期以来，霍尼韦尔高层一直在充分利用自身管理上的成熟经验，助力生态链上下游企业取得更好发展，增加与关键供应商和客户的长期粘性，持续延展服务价值链，进而推动自身业务不断前进。

据施重凌介绍，霍尼韦尔通过多个大型管理咨询类项目，输出具有落地价值的管理能力和管理系统，帮助价值链上的企业建立起自己的组织管理能力，实现共创共赢、互利共生。

02

人才培养

精准聚才，成就精英高地

有效的企业变革起源于基层，聚焦到智能制造转型变革过程中亦然。打造一支拥护变革的员工团队，培养一群高精尖人才队伍尤为重要。

面对极速变化的商业环境，霍尼韦尔不断调整人才培养策略，并且，管理层也从组织层面提供众多培养空间，助力员工自我成长。

建立立体人才库

为了给组织提供一个充足的动态立体人才库，公司重新审视和理清各层次人才补给线，通过自上而下的“传帮带”，保证核心人才的“老中青”员工之间能够充分衔接。

同时，人才库中的成员还通过社交圈自发形成自己的自组织学习群体，按照每周一文、每月一书的频率，进行新知识的交互，并通过相互参访，将行业洞见传授给公司其他员工。

与外部生态圈的企业进行对标交流分享

在施重凌看来，组织需要不断为人才提供足够的挑战环境，促进人才加速成长。因此在行动学习项目中，大家都是“玩真的”，把人才发展和业务结果融为一体，通过跨业务的人才融合和培养，为公司额外提供了新的业务增长引擎，以及未来业务的雏形构想。

逐步打破竖井效应

人才的塑造需要企业从组织层面给予大力支持。霍尼韦尔尝试“两条腿走路”，在继续发挥传统科层制优点的基础上，积极尝试网络结构的推进，借助诸多人才平台，鼓励核心员工自发形成学习团队，共同成长。

施重凌谈到，传统的科层制结构虽然稳定，但限制了组织的灵敏度和柔润性。在科层制结构中，不同业务间高层虽然互动频繁，但操作执行层的员工互动较少。

随着社交媒体的日益发展，霍尼韦尔通过不断打破竖井效应，让组织架构趋于扁平化，加深员工横向沟通与联系。

例如，霍尼韦尔通过组建跨业务销售微信群，将跨业务的研发团队、销售团队连接起来，只要有人发出解决不了的客户需求或问题，相关部门的员工就会迅速回应，给予解答，并自发跟进下去。

同时，微信群管理员也会将这些结对子的过程记录下来，持续关注进展，并给予一定的帮助，尝试核算由此激发的业务价值。

竖井效应

大型组织内各部门之间很少联络，严重分立的结构形成一个个类似“竖井”（silo）一样的小团体，以至于员工之间不能互相传递关键信息，容易造成派系主义以及眼界狭隘。

有了一次成功经验之后，更多自发的结对子情况也就开始不断发生，这种形式不仅促进了互相学习，也推动了商业合作。

“对于大型组织来说，要变成纯粹的网络结构难度较大，因此我们大力推进各群体的自组织形式，并确保其更高频率发生，以此促进组织内核心人才更紧密的交互，以及商业机会的达成。”

03

文化创新

超前布局，激流勇进

企业战略转型过程中难免会遇到诸多波折和困难，创造一个愿意接纳变革的创新文化环境，是变革之关键。对此，霍尼韦尔深有体会，并正在不断加入创新基因和元素。

联合内外脑的力量

公司重大策略的制定上，霍尼韦尔愿意与员工共创，同时，借助外部力量，共同推动企业发展。

发动骨干员工赋能创新  

大型企业中往往有大量的创新潜力被埋没，特别是中层管理者以及骨干员工，他们的创造力没有得到充分释放。

创新工作坊现场

因此，霍尼韦尔在制定战略时积极“发动群众”，通过精心设计的工作坊，赋能骨干员工，在群策群力中共创商业点子。

例如，某业务团队一年内发动了100位骨干员工，贡献了数百个商业创新想法。

霍尼韦尔高层从中挑选整合了五个最具价值的创意，作为内部创业项目推进下去，其中，个别创意甚至被整合到企业长期战略项目中。

跨界精英共创思路  

很多商业决策往往由企业高管“关起门来”在内部产生，当业务急需突破性的想法时，这种做法往往显得“捉襟见肘”。

霍尼韦尔尝试就某些无法依赖自身经验得到解决的问题开展半开放式研讨，开放一部分席位给外部对此话题有想法的精英人士，在脑力碰撞中形成更具颠覆性的做法。

例如，霍尼韦尔在推进某个软件业务的进程中，召开半天私董会，邀请外部创业者、互联网公司高管，以及具备系统思考能力的顾问，借助他们敏捷的思维、思考问题的深度和尖锐度，促进此次问题的有效解决。

会议结束之后，高管对大家的建议和意见进行了有效萃取，并付诸行动。

创新工作坊入选的项目团队

突破传统，激发内部创业

创新文化的打造，除了使公司对于重大事宜的决定更加开放之外，霍尼韦尔也在内部鼓励创业精神，充分调动高敬业度员工的工作意义感和积极性。

通过一段时间的推进和尝试，目前霍尼韦尔的内部创业已经落实到3种不同的场景中。

创新研讨会

研发场景  

制造业的发展需要研发精神，因此，霍尼韦尔打造孵化器平台，为特别有干劲的年轻人提供研发空间以及一系列创新创业服务，放手让他们不断尝试、不断突破。

生产制造场景  

霍尼韦尔拥有深厚积淀的管理系统，但随着时代的发展，这些管理系统也亟需改进，技术团队们在日常工作中利用自身经验持续改进了数十套管理软件系统。

例如，传统精益型企业都有开层级会议的习惯，以此保证相互之间沟通顺畅，而随着软件能力的提升，团队可以利用过往积累的数据和经验，助力各层级轻松实时地把握管理上的系统性问题，并快速做出决策。

软件开发完成之后，首先在公司内部迭代使用，之后推向市场继续完善，一直打磨直到成为能够经受各种考验的成熟产品。

“未来，这种方式将催生出无数优质的管理方式和软件系统，商业想象空间巨大。”

职能部门工作场景  

此外，霍尼韦尔也开始鼓励个别合适的职能部门进行内部创业，要求他们用超越传统的思维开展工作，尝试把职能部门看作一个独立核算的业务单元。

在具体实施过程中，

职能部门一方面充分利用自身能力在上下游合作企业和外部市场中开辟出创新的商业模式；

另一方面，他们在支持业务的过程中，也尝试核算投入和最终产出，并用可量化的财务数据将价值体现出来。

创新赋能研讨会的成果

在智能化转型过程中，企业需要在渐进式演变的基础上，添加积极、主动、大胆、创新的想法，进而出现突破性增长，所有这一切，都需要人才的助力。霍尼韦尔在做的，正是基于这样的思路，不断谋求自身，乃至整个行业的发展跃进。

来源 | 《培训》杂志3月刊