我今天试图给大家解析一下小米之所以能快速发展的逻辑。请大家看一下小米的数据，众所周知，小米有些数据是不公开的，在没上市之前，它2010年4月成立，2017年就做到了1146亿，2018年营业收入达1749亿元。

世界财富500强的门槛是1600亿，2019年小米应该铁定能进入世界财富500强的行列。我们同时看一看小米的另一个逻辑，它的估值从40亿美金，到2014年增长到450亿美金，现在的市值达到约461亿美金。

小米的一个成功经验在于，从创业的时候开始，它就导入了资本的逻辑。小米很早就有了高估值，估值一高，企业给员工的薪酬包就可以以低工资，再加上给股权的方式，这就解决了把总人工成本控制在较低水平的问题。因为你的人工成本低，给的主要是股份，工资相对低，这是小米的经营能做到低成本的一个原因，是它在人力资源利益分配上的一个策略。

但同时，它的一个麻烦是估值必须不断地提高，这也就是小米为什么一定要把自己的估值做上去，这也是它内部激励系统的必然要求。我觉得，摆在小米面前的问题一定是它内部管理的变革，它变革的这条线我今天先不讲，它还没有公开，这也只是我们从外部的推断和猜想。从它的收入线这一块来看，它的逻辑是非常清楚的。我们从2014年开始研究小米，从2015年和小米开始互动，最近三四年来一直和小米保持着联系，试图能看清这家企业快速增长的道理。

对于如何评价小米，我有几个判断。为什么它有着快速成长的逻辑？大家去参观小米的时候，应该感觉到体验是很一般的；我们去华为参访的时候感觉就不一样，它为我们提供的参观题材非常多，让大家看它的展厅、研发、制造，接待的各个环节非常有秩序感。相比之下，小米的展厅布置得非常简单，大家在里面转一圈，其实你连它内部的门都还没进去。这不是因为它的企业不开放，是它并没有更多可供参观展示的东西。你是进到小米的内部和它交流，它派一个团队，我们这边坐一个团队，整个交流过程中大家出出进进，你一嘴我一言，这时你能感觉到这个企业管理的底子单薄。对于慕名而来的参访者们，它不是不想让你们看，是看得太仔细了可能会影响你们对小米的仰慕。

我自己跟小米的人交流的时候，他们说苗老师请你谈一下对小米的体会吧，我是不太会说客气话的人，我说说一进办公室就感觉到你们毫无秩序感，接待、办公都缺乏章法和秩序，看得出管理的底子比较弱，你到其他几个大企业去，感受就很不一样。虽然如此，但对小米这样的企业来讲，管理的水平如何并不是它的目标，对它来说，首要之重是经营目标的实现。小米衡量管理的标准从来就不是秩序，而是有效。

一、小米的逻辑之一：经营先于管理

由此我们可以看到，小米的第一个逻辑是“经营先于管理”。我相信你们在参访中对此是有感觉的，从昨天的小米老师到现在的老师，他们基本上都在谈经营层面的事情——怎么设计模式，怎么找风口，下面的人怎么圈客户、做产品，这个公司上上下下弥漫的是经营的气息，都在谈生意。我觉得这是小米的厉害之处，它牢牢把握住了商业的本质。我们学华为、学美的，这条线路是很明显的，除了阿里的风格有点得瑟，别人都是不端、不装，讲生意。

那么，让我们回到经营问题的核心。经营的本质是为了赚钱，企业赚钱赚的是哪几份钱？虽然都是利润，但利润的结构是不一样的。企业赚的第一份钱，我称之为“风口利润”，企业找对了风口，赚钱就变得很简单了，傻瓜也能赚到钱。风口有大有小，大风口能诞生大企业，小风口也能造就成功的小企业，关键是在风口来到之前，你要把能力建设起来。找风口是经营要做的第一件事。

第二份利润是商业模式利润，商业模式建立好了，你也能赚钱。如果你的模式比别人优越，你的成本结构、客户体验被别人更好，你也能赚到钱。第三份利润叫做“管理利润”，现在我们做的大部分行业，风口慢慢没了，模式也渐渐趋同。那么，在同样的模式下，你怎么能比别人经营得更好？这就是管理的命题。在管理的各环节，你可以去用心做得更好，我的产品性能比你好，成本比你低，交付比你快，用一点一点增加的实力来挤你，这样就体现出了管理带来的效率。企业赚钱赚的是这三份钱。

说到风口和起飞的猪，比雷军早大约10年，我也说过“大潮兴起的时候，丑小鸭也能浮出水面。”这样的话，雷军的话一下子就成了全民流行语，可惜我说的话传播性太差，说过了大家也没留下印象。中国的企业其实都是一拨一拨的，80年代是个体户、地摊生意，后来是家电、股票、服装、房地产、餐饮等，一波一波地兴起，八九十年代我们去外面吃饭，到处脏乱差，后来麦当劳、肯德基的示范作用，让中国内地的服务品质改善了不少。

2000年以后，中国人的生活明显改善了，我们出门坐汽车，这时国产汽车品牌长城、吉利等都发展起来了。到了互联网时代，商旅行业如携程等进入兴盛期。中产阶级初步形成了，人们要出去逛了，走出国门去消费。近几年外卖行业、出行服务的兴盛都是与智能手机的普及相关的，这些我们身边经济领域、生活方式的变迁其实都是伴随着不同的行业风口周期的。

小米一开始是把手机做出来了，它是怎么判断风口的？2008年苹果iphone 3出来以后，手机进入了移动时代，这时手机的性能已经很好了，这个时候大家都在找移动互联网时代、手机时代的风口在哪里。雷军当时也在找，但一开始找不到。我当时在给360做咨询，那时周鸿祎天天处于焦虑的状态，他说PC时代的安全行业好做，把别人不好的软件都卸掉就行了，但手机时代不是这样的。手机时代控制核心要害的不是做安全的人，而是做手机的人，你想删人家的不行，人家不想让你装却能够做到。他在猜想移动互联网的风口从哪里来，很多人都知道趋势要来，但不知道具体是什么情形。

雷军从金山辞职后，花了几年时间做风投，其实他一直都在观察产业的风口到底会出现在哪里。突然有一天，他发现移动互联网的逻辑和互联网不同，互联网的逻辑是从高端开始，早期的互联网都是IT企业先用，其他企业后用，再进入家庭。移动互联网时代的产业逻辑就不同了，增长点不再是从高端市场向低端转移，从富裕阶层向普通用户转移。移动互联网发育之初，身边互联网环境好的人反而对移动没有太大的需求，上班有单位的宽带，回家有家里的宽带，那个时候手机屏幕小，APP种类少，配套的东西不全，网页基本上也不支持手机格式，在手机上用起来体验特别差。但是，上网条件差的比较低端的人群对移动互联有很大的需求，如缺乏外部上网条件的车间工人、工地工人、大学刚毕业的销售员等，他们需要在移动的环境下跟家人沟通，获取生活、工作相关的必要信息，这同时是一个很大的QQ用户群体。

移动互联网是从低端开始快速增长的，雷军一下子找到了这个机会。在这样的时代背景下，我称苹果这样的企业为“悲情英雄”，它只做有钱人的生意，培育高端市场，低端市场它不管了。雷军说苹果手机卖四五千，三星卖三千多，真正有巨大潜力的价值人群其实是手机消费区间在两千块以内的。大家现在回过头去看移动互联网发展的逻辑，就像现在的抖音主要是年轻人在用，过去的微信也曾一度被质疑为是约炮的工具，所以刚开始的时候，我们这些老成持重的人不太敢用，你想想，回家了老婆一看，你怎么装这么一个玩意儿？年轻人精力旺盛，又没有什么钱，他们的活力必然要有一个释放的渠道。

这些移动社交工具刚开始一定从低端开始的，后来做着做着就“从良”了，微信的进化路径大致也是这样的，随着用户群的兴起，慢慢进入正规，整顿秩序，引入商业，引入企业号，现在的今日头条、抖音都在走这条路线。雷军当时一下子就看准了风口在哪里，我就要做两千元以下的手机，这是一个大风口。周鸿祎当时先是盯着腾讯，他认为腾讯做了微信，是拿到了移动互联网的一张门票，正当他筹划着怎么去迎战腾讯的时候，他突然发现雷军又拿到了移动互联网的第二张门票，360后来也想上手机，但时机已晚。

二、小米对风口的捕捉

现在小米眼中正在发生的风口是什么呢？大家可以自己去体会，小米看在眼里的风口一个是人工智能。AI技术现在已经成熟了，它最核心的技术是人机对话，机器能听懂人的语言，借助大数据，机器的理解、应对能力不断提升，人工智能日益进化，这个趋势不可阻挡，这就是小米为什么要做智能家居设备的原因。李彦宏说过，企业要任命首席智能官，产业要进行智能化改造。

小米眼中第二个正在发生的风口是消费升级，现在中国人的消费正在从低层次开始升级，与人们日常生活密切相关的很多领域正在不断地经受新概念、新模式的震撼。比如酒店行业，我就是个一年中至少有一大半时间要出差住酒店的人，前不久酒店行业爆出了一个“花总丢了金箍棒”爆料的酒店调查，这几年此君住了300家酒店，逐家偷拍，发现没有一家的客房清洁作业是按照规范来的，一块毛巾可能擦了杯子又去擦马桶，可怜我们这些成天外出住酒店的人，生活质量真是低端呀！

在这种情况下，如果有好的酒店能把服务规范做到位，大家住酒店的消费体验就升级了。上午小米合伙人刘德讲美国人一年平均要用掉13条毛巾，中国人一年才用一两条，据说美国人穿袜子，有些人没有洗袜子的概念，穿脏了直接扔掉，要是跟美国人这个消费水平比，中国人消费的升级空间是很大的。当然我们并不提倡多用一次性用品，像美国人那样过于消耗物力，我们的资源承担不起，中国人向来还有珍惜物力、节俭的文化传统。消费升级要走品质化的道路，中国人的消费在哪些方面需要品质的升级？恐怕在很多方面都要去升级，把可供十几亿消费者选择的商品与服务的品类做得丰富、完善，这也是一个很大的风口，消费升级的风口。

第三个风口有人叫做“渠道革命”。我们早期讲线上冲击线下，后来又说线上与线下融合，其实都不宜从字面说法上去片面理解这种变化。实质上是人的管理方式在改变，人的活动方式在改变，线上线下其实是一体的。渠道的革新往哪里走，这也是一个风口，小米的新零售就在做这方面的探索。所以从宏观的视野来看，你先不要管它内部的组织布局，小米实质上是在集中力量应对以上这三个趋势、三个风口。

在风口之后，要讲模式利润。商业模式的要素我把它归纳为四个要素，一个是市场定位，企业能做多大，与你定位的市场的大小有关，如果存在市场容量的瓶颈，你想做大也是做不到的。企业很难做到同时处理一堆复杂的业务，如果你想做大，业务就不能太复杂，复杂业务的管理成本太高，大家可以发现，小米一直是在做大市场、大业务、大单品。能够做大的市场一定要有延展性，比如说，既有细分市场，又有普遍性市场，这样的市场具备能够做大的基本条件。

第二个要素是价值定位。价值定位有两个关键点，一个是成本结构，另一个是体验，企业通常是从成本结构着眼，消费者重视的是体验。你的成本结构可以做得很贵，如苹果，给消费者的体验很好，定价很高；你也可以选择把成本结构做得很低，扩大普遍市场，给客户很好的性价比体验。

关键是要找到你的成本结构与客户体验的一个连接点，据此进行价值定位。小米的逻辑就是它的价值定位，围绕着性价比入手，承诺让顾客“闭着眼睛买”也不会吃亏。

第三个要素是你的业务过程，业务过程是不是能支持你的这些价值行为，你怎么去重构它？

第四个要素是关键资源。为了达到你的价值获取，你要控制住哪些关键资源，要在哪些环节上建立起你的能力？小米做每一个产品，都会从这四个环节去找，去逐一把里面的经营逻辑捋透，它遵循的逻辑也是具有这种系统性的。

三、小米商业模式的进化

这是小米的第一代商业模式。雷军看到了这个风口之后，他遇到的难题是什么？虽然看到了两千块以下手机市场的风口，但先要算一笔账：抛去研发、管理、财务等成本，光是手机的制造成本就要一千块，同时手机市场传统分销渠道的费用也很高，总营销成本能占到售价的50%。也就是说，如果要做两千块以下的手机，按照现行市场的各种成本，如果不走假冒伪劣的路子是无法办到的。这就是雷军遇到的难题，所以他向黎万强下任务说：要找到我们的路子，不能在制造上打折扣，营销成本要降到制造成本的一半。这样才有了小米的互联网营销方式。

那个时候的互联网还没有现在这么商业化，很多虚拟社区是不收费的，小米用这种方式建立起了自己的销售渠道，有了小米电商，用做粉丝论坛的方式把客户吸引过来。最终把营销成本控制到了制造成本的30%，所以小米后来能把手机价格降至1500元。之后逐渐形成了小米的第二代商业模式的核心——手机、小米商城、MIUI,这是它早期的一个架构。

随着网络渠道的费用逐渐高昂，小米的竞争对手华为等也都有了自己的粉丝拥趸，引流的成本水涨船高，在这种情况下，电商要有更强的吸客能力，要自带流量，让客户形成忠实于自身品牌的消费习惯，增加重复购买。作为商业逻辑来讲，你的产品线要足够长，丰富多样的选择才能对顾客形成重复购买的黏性。

小米的第三代模式是“铁人三项”，做了手机之后，小米又做了电视、路由器、生态链，生态链是解决产品的不足，开始增加品类。线上成本的抬高促使更多的小米之家实体店落地，同时不断增加的米粉群体的消费需求也在发生着变化，你不能光是做低端，小米也开始做高端产品。同时我跟别的电商形成对立壁垒也不行，于是小米开始跟天猫、京东等合作，做全网电商，重构新零售渠道。

大家知道，小米做的这两项其实都不赚钱，毛利都很低，雷军承诺硬件的综合毛利率不超过5%，有营销性质，事实上手机行业的硬件毛利率除了苹果没有谁能超过5%，核心就是这两块不赚钱，净增也不赚钱。互联网企业的经营逻辑是对这些硬件固定投入一次，以后的边际成本为零，比如微信开发出来之后，以后的边际成本就基本上降低为零了，这就是互联网服务的特征和它赢利的逻辑。

小米所以必须往互联网服务走，它的战略路线图是清晰的。去年我们看小米的互联网服务在1146亿里面占90多亿，这个部分基本上都是利润。其实小米也是走过很多弯路的，曾经想过做金融、视频、影视节目等，其实它真正能赚钱的地方可能是我们没有注意到的。

我认为小米走出这条路还需要时间，但它战略架构的方向是对的，在商业模式上进行了三次重要的升级。现在我们回过头来看，看到它每次的升级，我们也不要认为它的每一步都是非常创新、极致创新的。那天我看到一份材料，说到黑猩猩和人类基因的差别，大家知道两者差多少吗？差别只有2.4%，也就是说一只猴子和大美女范冰冰的基因差别只有2.4%。

我们倡导创新，但也不能过于迷信创新，如果一个企业每天都紧张于“努力创新”，那也是做不好事情的。其实，你只要在别人的成功经验上加上那么一点点自己领悟到的东西，出来的可能就是两种形态，所以所谓的创新，很大程度上是在前人的基础上再加上一点我们自己的想法、自己的东西。正因如此，这可能也是我们中国人很不厚道的一个地方，有人把创新变成了投机取巧，本来是别人的东西，你把它拿去改一改，就说是自己的原创。就现在的管理学界的情况而言，有学问底子的研究者心里都很清楚，90%所谓中国管理学的发明创造其实都是借鉴来的，经过一点微小的改造搞出来的。

四、商业模式的创新与传承

就企业界而言，其实99%也都是在重复别人做过的事情，真正属于你自己的创造可能只有百分之一二。这个道理就像是黑猩猩和人类的基因差别，即便是猪，据说它与人类的基因差别也只有6%。

在人类历史上，真正的大企业是1910年从福特汽车开始的，就我的观察所见，在1980年之前，全世界所有企业的经营模式其实万变不离其宗，可以归结到一种核心模式——产品模式。这种模式就是找到大的需求，通过标准化的方式进行低成本制造，生产出大规模的标准化产品。那个时代世界上的领先企业、领先技术是汽车，我称之为“汽车时代”，汽车行业的做法浓缩了产品模式经营逻辑的核心和精华。

第二个是平台模式，到了上世纪80年代，引人瞩目的大企业是与电脑有关的英特尔、微软、谷歌、IBM，这个时代的创新动力、伟大企业都是与电脑有关的，其他大多数企业都是向这些电脑巨头们学习。这个时代流行的企业模式是平台模式，大家都开始做平台了。

在2010年后是以手机为标志的移动互联网时代，这个时代最大的改变是，消费者的需求跟随着现代大众的移动生活方式而得以表达的，技术上带来的变化可以重构产业了，现在正当其时的模式是生态模式。并不是只有大企业才能做生态，小企业也要做生态，雷军大名鼎鼎，他做的是大生态，我们每一个人也可以去构建自己的小生态。

我想强调的一点是，没有产品模式，就没有平台模式，而没有做好平台模式，就没有能力进化到生态模式。小米的快速成长是从做好手机大单品开始，首先，产品模式要做到极致，最后才能走到生态模式的佳境。如果你不会做产品，就不要想着做生态了，因为你做不了，就像婴儿还不会爬，就想学走路、跳跃，这跟造不好句子、写不好一个段落，就不要去写大文章是一个道理，说明你还不具备更高的综合能力。

汽车模式的典型企业案例是福特、通用、丰田、宝洁、华为、三星。

在汽车大产业时代之前，汽车企业只做高端用户，买一台车大概要几万美金，每台车都是定制化生产的，每个客户订单就是一个产品方案，研发、营销、生产一体化，分工合作的能工巧匠们与汽车供应商之间是合伙人制，统一在一个汽车品牌下，共享一个平台。一年的产量也就是几百辆，是专家定向服务、按订单要求精工打造的单件生产模式，这样的定制汽车普通人消费不起。

福特划时代的意义就在于改变了旧的商业逻辑，重新建立起新的产业概念。他的理念是：为绝大多数消费者提供产品和服务，做普遍化的大众产品，性价比要做到最优，高质量，低价格。做奢侈品的企业通常不会太大。福特选择的是少品种、大规模生产之路，生产过程标准化，使工厂的工作变得简单而高效，同时进行大规模销售。大规模生产是以大规模分销为前提的，这是福特的经营逻辑。低价提供标准产品，满足绝大多数普通客户的需求，且维修简便。

福特工厂内的管理也是极致化的直线管理，雇用大量监工，福特的工人享受5美元的高时薪，给钱多，新教徒老福特对工人也管得很严，由此可见，文化建设的第一条就是给钱多，这样大家在价值观上都听你的，才能服你的管。福特的生产、销售网络都是极致一体化的，苹果也是一体化的，现在小米也在努力做一体化，这个难度是很大的，小米执行激进的定价政策，也是一体化战略的一维，其实跟福特车低价销售的大市场理念是暗合的。小米的定价不是按照现有的成本来定价，而是按照比如我打算卖出30万台来定价的，定价按照它的预测销量额的总成本来核算。别人是上架以后再降价，小米的做法不一样，它按照核算出来的规模销量的较低成本就直接上架了。

福特卖车也是按照这个定价逻辑，比如销量如果从30万提升到50万，它还会把多卖出来的利润再奖励、回馈给购买者。要知道，这种商业思想早在1910年的福特时代就在践行了，这就是福特开创的商业原理：标准化、专业化带来规模化，规模化带来大市场和大企业。

福特模式的缺陷在哪里？大规模销售一旦阻滞，整个一体化体系就出问题了。如果半道杀上来一个价格竞争对手，把你的销量打下去，整个生产体系、定价体系就失灵了，无法再维持运转，昨天我们跟小米也讨论到这个问题。那个时代的企业都是按照标准化大生产、大规模销售的逻辑走的，比如宝洁控制了终端，把门店的分销体系抓在自己手里，就是旨在保持销售通路的畅通。

从这个逻辑，我们能看懂很多市场上商战的实质。比如一个做微波炉的格兰仕想低价夺取市场，这个时候美的可能就迎上去了，它的产品线长，微波炉可以不赢利，集中力量应战，目的是先把你打下来。又比如TCL干长虹，长虹当时也是预备搞大规模销售占领市场，TCL一竿子上来迎战，自建门店，紧贴着长虹搞价格战，在营销端的这种搏杀暴露出源自大规模标准化生产模式的潜在市场风险和弊端。产品模式最大的弊端是在市场充分发育之后，大家在营销端陷入残酷的效率拼杀，这是中国目前很多企业陷入的最大的困境。

乔布斯第二次回到苹果的第一个大动作是把几十万种产品压到四万种，减少品类。又比如长城汽车，核心只做城市越野车，小米早期也是只做大单品，都是走的标准化大规模生产的逻辑。京东刚开始做的是家电，接下来做书，也是从容易控制的标准化大品类开始的。现在它的实力增强，控制住渠道之后，反过来去要求后端按照它的要求去做标准化，重新整合后端，去改造每一个产业链，这也正如雷军所言，每一个产业都是可以重新做一遍的。水果是最不容易标准化的，而百果园找到了标准化的方式，也就找到了大后端和高效零售的方式。

福特后来衰败了。衰败的原因在哪里？福特有很多奇思妙想，但他自从推出T型车之后，再也推不出来新车型了，革新产品的设想无法得到实现。老去的企业家年轻时旺盛的创造力和精力都衰退了，下面的人代替不了，新业务推不出来。老福特遇到的麻烦其实是全公司只有他一个真正的管理人员，其他管理人员可以说都是他雇用的监工，他的作用无人可以替代。

这个时候，通用开始崭露头角。这时汽车市场已经开始分化，消费者结构开始趋向多元化，单一产品无法再满足市场。通用开始有了自己的产品线，同时在组织建设上也有突破，建立了分权系统，权力下沉，有了事业部的组织创新和相应的利益分配机制。通用的一个中心工作是建立了队伍的职业化，从一个企业家变成了一个企业家群体，把企业的多元化业务交付给诸多的职业经理人。职业经理人制的核心是解决好“代理”的问题，我把我的业务交付给你，我们双方的利益如何达成一致？从分奖金到授予股权，这个做法在上世纪三四十年代的美国通用公司就在实践了。

我们现在似乎在反对职业化，其实用历史的眼光从全球较为发达的经济体来观察，职业化的问题早就告一个历史段落了，职业化解决了企业如何走向更大规模的问题。我们现在倡导事业合伙人制，其实事业合伙人制解决的是公司创始人与下面的职业经理人怎么能做到利益一致的问题。只要我们的利益是一致的，我就敢把企业交给你，你就可以自己做主。分权、分利益之后，是如何协同的问题，在管理上如何形成一致的方向。到目前为止，宝洁、华为、美的都是在实践事业合伙人模式，小米生态链的核心也是在这里，都是分权、分利，旨在激活更多的人，虽然具体的叫法和做法各不相同。

我在一个企业做顾问，他们从美国聘回来一个首席科学家，我跟科学家聊了聊，问他现在最大的困惑是什么，他说在美国时老板总是让他做新东西，现在回来了，国内的老板总是让他做已经存在的东西。我们中国的企业大多数都是这样，老板一般都是要求研发人员把别人的东西拿过来改一改，把成本降低点儿，很少去做原始的创新。产品模式走到最后，产业形态发育成熟，竞争对手的商业模式也趋同了，在这样的红海市场竞争中，产品和服务的创新就日益重要了。

五、平台模式的经典实践

苹果在1976年推出了第一款笔记本电脑，80年代电脑企业起来的时候，很多企业都是以垂直一体化的模式做电脑，这其实还是福特模式。IBM的做法是典型的“后发制人”，1980年它才开始做电脑，那时的产业机会窗比较长，这时它发现自己把整个生产链做起来很难，于是作了一个决策，自己只做最核心的业务，其他业务采用开放的模式。通用把软件交给微软，芯片交给英特尔，一堆硬件都交给外部去做。没有想到的是，它犯了一个到现在还在后悔的错误，当时它跟微软、英特尔签了一个合同，微软说我的软件卖给你，同时也能卖给别人。结果IBM把电脑做起来，就有戴尔、康柏等很多竞争对手在跟，戴尔感觉自己做也太难了，它就同时使用IBM的标准和供应商。

电脑产业自此进入了兼容机时代，这种横向的一体化模式壮大出了一批电脑企业，开放的体系去打封闭体系是有力量的，苹果就被干掉了，历史上都是开放打败封闭的。通用用事业部的方式打败了福特，IBM用开放的体系打败了苹果，现在肯定是安卓阵营继续打败苹果。苹果是一个很有魅力的悲情英雄，有点像中国历史上项羽这号人。

这时候英特尔和微软这两个企业崛起了，它们是市值排在前10位的IT企业，到现在也没动过，它们都是平台模式。据业内人士说，英特尔的技术其实是滞后的，但现在大家的芯片用的还是它的，它用的是一个复杂指令。因为它先建好了强大的平台，所以摩托罗拉这些用简单指令的公司还干不过英特尔。

作为电脑个人用户，通常我们是买整体和一些外挂件。电脑里有两大板块，一个是硬件，一个是软件。硬件的核心是芯片，芯片就像大脑一样，所有的配件都要和这个大脑连接，通过芯片的运算完成整个系统的融合、运转；软件的核心是操作系统，所有其他软件都要在操作系统里运行。英特尔是做芯片的，微软做操作系统。

英特尔的平台模式是怎么玩的？当一个企业在行业里所占份额达到90%的时候，新的增长一定是来自于激发新的需求，让产品去换代。于是英特尔的创始人提出了“摩尔定律”，即每18个月芯片的性能要翻一番，硬件要缩小一倍，用不断淘汰技术来进行产品升级。所以大家的手机都不是用坏的，是被新技术淘汰掉的，科技公司强制你更新换代。

这里有一个问题，你的芯片再好，如果软件不配套也不行。芯片一升级，所有硬件的接口都要变，这样硬件成本就高了，硬件厂商不愿意配合。面对行业的这类难题，英特尔做了几件事情，第一个是建立标准战略联盟，和微软等大企业一起来确立行业技术标准，统一标准，第二是建立架构实验室，做芯片的去做电脑里面的架构。英特尔的600个研发人员专门去研究电脑架构，做好以后把标准体系免费开放给下游的软件和硬件企业，对知识产权实行免费，允许平台上的企业免费使用它的技术标准体系，但在战略联盟企业所有的电脑产品上统一贴上 “Intel Inside”的标识，在销售终端上直达用户，以此与用户建立起品牌联系。这就是电脑科技企业平台经营的逻辑。

谷歌的平台是怎么做的？它把摩托罗拉收购了，安卓建了平台以后，它希望做手机的硬件企业都用它的操作系统，当时面临的问题是不断受到苹果在专利上的起诉，而摩托罗拉在手机领域是专利最多的，谷歌就把摩托罗拉买下来，把专利拿到手。这些专利在安卓的企业联盟阵营里可以免费使用，它要养护这个平台，建立平台的企业不能考虑私利。

由此看来，我们国内大部分互联网企业探讨的免费模式其实都在误区里。周鸿祎说互联网的本质是免费模式，那么，所谓免费模式的核心是什么？其实互联网媒体的经营模式来自于原来杂志、报纸的模式，读者来买我的刊物，刊物其实很便宜，办内容本身可能是赔钱的，赚钱靠的是纸媒承接的广告，互联网的“免费”也是如此，低成本来自于结构成本的改变。为什么现在我们的免费模式不成功？问题在于大家把“免费”当成了一种鸡贼的心计，比如滴滴的做法，通常是先免费，甚至贴钱让你用我的东西，等到人都来了，形成依赖了，把竞争对手打下去了，这时我开始收费，开始涨价。这种算计就把平台的本质丢掉了，大家都这样去操作的话，将来你的平台能力是无法真正强大的。

英特尔平台模式的核心是什么？它是把平台链接的企业当成自己的企业来养护，去解决它们顶层的问题，站在超越它们之上的高度来寻找解决方案，同时寻找外部的创新机遇。为什么要免费给下游企业使用专利？是为了激励它们把企业做好；平台企业的另一个角色是行业标准的协调者，建立好行业标准和战略联盟，做好整体战略和协调。如果做不好这两个方面，平台企业是做不大的。我去过很多企业，虽然大家都把“开放”挂在嘴上，但所做的事情未必符合开放合作的精神，如果你想做平台，一定要立足于平台之上去思考，超越自身利益去整合、发展战略联盟的力量。

另一个厉害的平台是微软，它的核心实力在于做了Windows和终端用户，大家现在都习惯了用Windows。我看过一个段子，说一个女生让男朋友给她买一个苹果电脑，男朋友领她到了苹果店，让她打开一个文件，说你能打开我就给你买，结果女生摸了半天，打不开，找不到地方。Windows的厉害在于它的软件定价比苹果软件便宜多了，它用低价的方式覆盖了全面的市场，使用户养成了习惯性依赖。它的界面设计是跟苹果反着来的，你要是一下子换用苹果，会感到高度的不适应，用户已经对视窗的界面和使用习惯形成了黏性，然后它再叠加其他产品。

微软其实把核心的产品都做了，Office、商业及娱乐服务器等，其他不赚钱的产品让别的公司来做。腾讯的做法也是这个道理，大家都在抢入口，电脑时代的入口是操作系统，后来是浏览器，再后来搜索也是入口，以及现在的社交软件。大家一定要记住，免费的东西一定不要涨价，免费的平台功能在于获取用户黏性，你一涨价，黏性就没有了。要提供增值服务，鸡贼是要不得的，正因为如此，中国的消费者对企业的所谓免费心里是有提防的，我就是怕你来算计我。

微软平台的经营逻辑就是用高性价比产品和服务建立起与用户之间的黏性，利用黏性再增加捆绑和增值服务。大家请思考一下，你们觉得腾讯的商业模式难题在哪里，为什么最近腾讯的市值在往下跌？现在腾讯这个平台的核心内容是微信，我们发现，社交软件本身赢利的逻辑是不清晰的，为了赢利，它增加了游戏、微商，而这些板块恰恰是影响社交的。大家会抵制过多的游戏，同时对微信社交界面也是有品质要求的，比如朋友圈如果频繁出现电商推销内容，是很招人烦的。所以微信在做商业的同时，也是在弱化自己作为社交软件的本质性的东西。

“7 - eleven”也是平台做得好的企业。你能说出它是卖什么的吗？大家知道它的店里面有食品、日用品，还有速食快餐。在日本，在“7 - eleven”里你能喝到现制的咖啡，还能进行考试报名、取款、代买保险、电话卡充值、复印、冲洗相片、代缴所得税等各种活动，服务类别非常丰富，日本人生活中的便利店是真正的社区服务网店。“7 - eleven”的便利服务模式非常强悍，创始人铃木敏文提出要“时刻站在顾客的立场上思考和行动”，在加盟、供应等方面，都毫不动摇地坚持这一原则，所有的关系、机制都要统一于这一个原则。它在本土到现在只有8000名员工，90%的店都不是它自己的，少量自有店主要目的是为了研发产品和服务，做影响力。

“7 - eleven”的加盟店都是别人开的，给门店送货的物流也是别人的，每个区域都有供货及时的工厂，工厂也是别人在经营，都是它的生态链合作伙伴。“7 – eleven”的8000名员工，人均利润超过100万人民币元，太赚钱了。中国企业的人均销售收入（而非利润）能达到100万的，就算是好企业了，销售收入能达到七八十万的，我认为能变成好企业，低于50万的，这个企业就很困难了。为什么这么说？没有一定的利润空间，企业就拿不出钱来激励员工，就很难找到好员工。收入低迷，士气低落，这还怎么做企业？

“7 - eleven”的理念是在一个大平台上共享信息、共享厂商、共享客户、共享经营成果，销售业绩大家共担共享。门店的库存控制到很低，需要补货时供应商及时送货，这是一个共生共荣的服务共同体。它的核心是对顾客要扎根，“7 - eleven”就是社区的一员，社区所有需要解决的难题，它都来帮大家解决，围绕客户价值，从生活方式入手，开放和整合供应链。

京东为什么要开线下店？因为它要把服务价值体现在“最后一公里”，送货到户的服务成本是很高的，便利店在社区的存在就省去了这项成本。大家都说现在服务行业日新月异，其实有两个生活零售服务业态是很难改变的，会一直存在下去，其中一个是便利店，另一个是实体店餐饮服务。人们的日常生活是随心随意的，需要随时可及的基本生活服务，“7 - eleven”实质上是一个满足客户多方面需求的策略联盟。

六、怎样进入生态模式的佳境

最后我讲一讲生态模式，做得最好的生态模式是亚马逊和阿里巴巴。阿里巴巴原来是平台模式，搭建了淘宝平台，完善了零售交易场景必备的展示、交易、谈判、结算、物流、信用保证等各环节要素。其实淘宝的本质是一种商业搜索，现在阿里做的是把平台里的东西基础设施化，所有的价值链对外部开放，搜索的接口也开放了，阿里云把数据资源也基础设施化了。任何一个企业都可以把自己做得好的部分对我们的相关方基础设施化，你把自己的优势、能力平台开放给大家，这就是你的生态，正如现在小米在做的事情，这是我们理解生态的一个核心。

又比如海底捞正在做的事情，它把自己的供应链单独注册了一个公司，它的人力资源管理做得好，于是把人力资源部门也成立了一个咨询服务公司“威海招聘”，服务内部的同时也为外部提供服务。我前几天见到一个海底捞的人，他告诉我威海招聘去年做了76单对外的人力资源服务，经营业绩已相当可观。由此可见，基础设施做得扎实，做得好，你就可以对外开放，基础设施的外部用户越多，你的生态体系就越强。这正如你拥有了太平洋，里面的丰茂海洋生态都是它们自己长的，你所做的是为它们创造了一个有生物培育能力的温床。

阿里对基础设施的打造也是围绕着自己的核心需求来的，打造生态的核心就是业务的基础设施化。所谓基础设施，一定要做最本质、最底层的东西，要经久耐用。

小米未来的战略问题在哪里？这个问题也有学员在问，当然，每个企业家在他的企业遇到困难的时候，都不会告诉你他的困难在哪里，他只会告诉你他的企业有未来，他一定要建立你对组织的信心。等困难扛过去了，解决了，这时他才会告诉你当年他是多么困难，把困难解决掉了。我们不是小米内部的人，但从外部我们可以按一定的逻辑去推断，比如现在小米生态面临的考验在哪里。

小米的问题还在于基础设施不够扎实，它的基础设施的核心是手机，所以雷军要亲自管手机。这依然是我前面说过的一个道理，如果产品模式没做好，你就做不了平台模式，如果平台模式没有做得很扎实，生态模式也会很脆弱。产品是你最终的一个核心，我们想做平台，首先要把运营各环节做成最佳实践，这样才能开放给别人，如果平台研发做得连自己都不满意，不好使，那即便开放出来，也不会受欢迎，因为这时你做出来的东西还没有平台价值。这是一个步步衔接、能力升级的过程，所以当你的电商业务、手机业务受到对手挑战的时候，你要做的事情是回过头来把核心产品打造得更有竞争力，这是你要守住的一个根本、核心。

阿里的基础设施就做得很扎实，无论是支付宝金融服务还是搜索服务，商业场景里实现了自动的商业化。有时不好的商业模式是左手打右手，自相冲突，比如百度的模式，它的赢利冲动就损害到搜索服务的根本，这是它需要解决的一个困境。

前面我们讲企业赚钱赚的是风口利润、商业模式利润、管理利润这三份钱。我们看丰田的模式，这是它在世界500强的排名，它的规模和大众差不多，利润是大众的两倍，丰田后面的这四家汽车公司的利润加在一起，比丰田多不了多少。汽车行业已经没有风口了，模式也无法有更多创新，汽车已经是百年的行业了，丰田的利润为什么还能这么高？

我们再看华为和小米。早期小米在商业模式上打得华为措手不及，靠的是风口和模式的支撑。2014、2015年的时候，华为的困境在于大家都会玩了，而且玩法接近，挑战来自你建立模式的时候，并没有控制住关键资源，别人要想复制你的模式很简单。现在是几个大玩家基本上能把自己的关键资源控制住了，小米现在也是什么都做了，做了一系列智能化产品，电商上啥都有的卖了，也在开放它的体系。所以现在大家是在拼点点滴滴的改进，拼在要害环节里，比谁的效率更高，谁的产品更好。如果这样比拼起来的话，站在我们客观的立场上来看，可以说这是华为的强项，小米现阶段是弱势的。

我觉得小米组织变革的时代来了，要抓内部的管理和组织了。上午小米合伙人刘德讲了小米变革的几个关键点，他是小米的一个关键人物，小米创业的时候他做工业设计，2014年小米的发展遇到困难时他做的是生态链，生态链产品的调性是由他来统一的，现在第三步小米遇到管理瓶颈，需要组织变革的关键时节，他又来管组织部了。下午他和大家互动的时候，大家要抓住机会多向他问一些问题，要哪儿疼往哪里问。

我们再来看看丰田是怎么干的。福特、通用开放了这个模式以后，汽车已经是一个高度成熟的行业，丰田进入汽车产业比福特晚了40多年。日本是一个狭小的市场，车不能卖得太贵，丰田本身又是一个弱势品牌，由于市场的限制，同时要满足小规模、低成本、高质量的产品要求。日本企业家令人敬佩的地方就是敢于把自己逼进绝境，死而后生，丰田就把异常苛刻的产品要求作为企业奋斗的目标，开始专致地努力。它先学福特的模式，丰田的厉害之处是建立起了PDCA的管理精髓，把大规模生产中可借鉴的做法复制到自己的小规模业务中来，而且要比竞争对手做到成本低、质量好，确立了目标后，用精益化的努力来不断地接近目标。

就像昨天小米生态链企业智米科技CEO苏峻博士讲苹果，苹果也是用小步迭代的方式去达到一个远大的最终目标。先找到我的现状与目标的差距，这是计划环节，分析现状，确定对策；第二部实施规划，措施落实；第三步审视成果，发现偏差；第四部再找对策，再继续改进。丰田就是用这个方式来不断提升自己的，管理的要害和精义也正在这里。我们人做企业、做产品最常见的一个毛病是缺乏较真的精神、科学的态度，管理上一个很大的误区是还没想清楚目标就开始干了，等干到觉得不对劲的时候，这时可能已经搞不清楚当初设定的起点和最终目标是什么了。

丰田的精益管理是一个不断循环、不断改善的过程，先把大目标定在那儿，然后把大目标肢解成无数子目标，PDCA的管理思想落实在每年、每月、每天的生产经营活动的循环中，一点一滴、一砖一瓦地去改进、建设，这是丰田管理的精华所在。华为的逻辑也是这样的，持续改进，不断革新，把利润的油水挤出来，把竞争对手挤出去。华为一开始紧跟着爱立信，我无限地接近你，处处紧跟你，永不停歇，总有一天，等我超过你的时候，你已经无路可走了。在策略上我可以先绕开你的核心市场，先做你覆盖不到的市场。比如先做低成本市场，在低价格下不断改进质量，等我以低成本把产品质量锤炼好了，再去高端市场围攻你。这就是丰田的打法，这是最难学的。

很多人想学丰田，但学到手、学到家不容易，管理的文化、管理的枯燥之处是很多人做不到、无法长久坚持的。所以企业经营最难的地方就是重复地做这些单调乏味的管理工作，拼管理是很考验人的，是一项辛苦的工作。

丰田的价值是改造了福特的大规模生产方式，以持续改善的变革思想，提高了生产的柔性。变革能力决定了企业能活多久，华为和丰田都是把变革放在了企业的日常活动中。我们现在谈所谓的工业4.0、工业自动化的时候，会发现核心问题还是从技术和管理上上把大批量的生产缩小，在这个路线图上进一步优化。德国人也是这样做的，它不是一个跨越式的过程，而是通过逐步优化、不断改进去实现的。

丰田管理方式的普及对中国企业有着重要的借鉴意义。以西贝为例，这也是我咨询过的企业，这个餐饮企业它追标的优秀企业不是海底捞，而是丰田。为什么很多中餐馆不赢利？中餐馆通常至少有50个菜品，管理目标比较杂乱，而为什么肯德基赚钱呢？它只有那么几个经典单品。大家琢磨一下这里面的道理，餐饮的经营模式、菜品的管理里面都蕴涵着精益管理的逻辑。

七、小米的逻辑之二：机制先于管理

大家参观小米的第二个体会可能是“机制先于管理”。在找到风口和商业模式以后，最重要的是把资源调动起来，如何有效地调动资源？机制是一个核心要素。小米在早期管理中，曾来找我们给他们做项目，当时来联系我的是两个不到30岁的年轻员工，我心想企业文化应该是老板工程，我跟你们能谈吗？他们告诉我，小米不断地大量招聘新人，企业文化已经面临文化不统一的问题，小米创始阶段文化价值观的统领作用已经减弱了。我说那我帮你们形成一份企业文化的提案，先看看再说。结果老板看了提案，回复说你们说的问题的确很重要，但这些做法目前还不在我的优先秩序上。如果换做是其他企业，有了这个高层的答复，他们应该就不再提这个项目了，但小米不是这样做的。后来这两个年轻人又来找我，说我们仍然认为小米需要做文化这件事，现阶段雷总忙于公司上市，可能还没有意识到这个问题带来的影响，如果我们现在不做些什么，以后再来解决，可能就错过良机了，我们还是要做。这两个年轻人是给小米的中层干部做培训的，他们问我能不能设计一系列针对中层干部的领导力培训教材，组织他们来讨论文化的问题，讨论公司的总监应该往哪个方向走，在讨论的过程当中拦截一些信息，把企业文化向前推进一步。我跟他们策划了六期的培训活动，做到第三期的时候，他们告诉我，高层已经注意到了其中的问题。

什么样的活动让这些年轻人有动力去做？他们把请我们做项目的内容引入到了公司的培训项目里，也是用培训里的费用给我们付的咨询费。在合作过程中，我并没有和小米的高层接触，合作是跟这两个具体负责培训工作的年轻人签的，具体决策也是跟他们讨论完成的。他们为什么能这样操作？从这件事里大家可以看到，小米的机制确实激活了这批员工。

机制的核心是什么？我称之为分权机制、分钱机制和评控机制。大家做组织，其实都是在研究如何合理、有效地分权，分钱是利益机制，评控机制包括能力、价值观、计划、预算等。

八、小米的逻辑之三：团队先于组织

小米给我们的第三个启示是“团队先于组织”。我去过很多企业，经常遇到的一个问题是，刚开始跟老板聊的时候，老板的谈吐很有境界和追求，聊完后让你感到这个企业很有前途。等开始进驻公司着手工作时，再跟副总一接触，就发现问题了。副总装着一脑门子问题，使得我从老板那里感染到的理想、追求都打了折扣。再等接触到企业的基层员工，就感觉他们基本上是在现实的旋涡里挣扎着，团队之间没有共识。我现在接咨询都比较谨慎了，不能听了老板的宣讲就激动，要去接触管理团队和基层，综合起来你才能对企业有一个比较客观的判断。

小米在组织层面的一个核心竞争力在哪里？雷总在合伙人层面谈的问题是高屋建瓴，下面的产品总监、产品经理的意见也是惊人地一致，有冲突也是微小的，小米的团队性很强。这个团队上下对于他们要做什么事情非常清楚，不会有其他一些企业那么多杂念和分歧。我们做一个企业，先啥都别想，如果你是老板，如果你下面有10个人跟你操一样的心，你的工作就变得简单了，如果这10个人分别再去找10个人，这些新找来的人也跟自己的领导操一样的心，那么这个企业就有福了。如果你的企业有100个核心骨干能拧成一股绳，放心吧，100个亿的产值没跑了。

团队的裂变先于组织的裂变，你看小米的组织成长就是这样的。雷军想做生态链，并没有按部就班地做后端对前端的赋能，就是直接把后端最棒的人派到前端去，前端有需要的时候，就去后端自己的部门去找相应的资源，靠的是团队的协作，这件事情就变得简单了。这并不是不要组织，“团队先于组织”说的只是一个先后顺序。等你的规模大了以后，组织问题还是要解决的，还是要做好协同，团队的协同最后还是要有一定的精密度。

这次我去到一个企业，少老板要接他爸爸的班，意气风发，指点江山，要我帮他做战略规划，做组织。我说先等等，你自己有想法，有方向吗，能找到几个人跟你一起干？他说没人，现在还没有人服我。我说那你得先解决有人服你的问题，就算我们把组织结构做好了，如果每个岗位上的人都不服你，那怎么干？先得找到几个人，他们的思想要能跟你一条心，把你的想法能落实下去。你的想法里有几个关键点，每个关键点要找一个干将去做落地，在这之后，我们再来谈组织的问题，再谈解决效率、管理的问题。所以创业搭班子，先要遵从这个逻辑。

九、小米的逻辑之四：领导先于机制

最后一点，领导先于机制。你没有找到风口和适合的经营模式，没有一定规模的生意，就走不远，没有机制，就调动不起来人。那么，难题在哪里？一个老板创立企业，企业的生意是在不断的摸索当中形成的，如果你的生意没有发展到初步规模，机制是起不到作用的。好多企业跟我这样说：苗老师，你的咨询费太贵了，我给你股权吧。你说有些股权我敢要吗？我的投入是实实在在的，而你的企业很可能是过了今天顾不到明天的。所以一旦你的业务没有未来的时候，机制也是无效的。企业初始阶段最核心的要素是拼领导人，要有具备企业家精神的领导，创立企业靠的是企业家去开辟一块天地，有了初步成形的生意，组织建设和机制建设才有了意义。

这就是选拔干部为什么至关重要，他必须要具备领导力。早期华为也很难找人，一个做代理的小公司，销售额只有几百万，它是怎么能把徐直军、郭平这些人找去的呢？郭平当时是去华为实习，任总拉着他聊了一夜，第二天郭平就回去跟导师说自己要留在华为，不导师问为什么，郭平说“因为以后通讯行业就是华为的天下了”，他留下干了一些日子，这时才不禁感慨说：老板真能吹。在小企业起步伊始，做老板的得有一定的手段把重要人才留下来。

雷军早期找人也是如此，大家都知道雷军有八个人的豪华团队，但很少有人知道这八个人是怎么来的，他们为什么服气雷军？听说有人不服气的时候，雷军就问：我比你们有钱吧？想挣钱，就跟我一起干吧！所以这些人喝一碗小米粥，就一起干革命了。领导人要有魄力去整合第一拨核心人才。

有四个核心责任是领导必须要去做的，首先是树立信心。信心有时是莫名其妙的，革命年代里毛泽东往北一指，队伍就开始了长征，这就叫做信心、革命的信念，要带队伍，一定要建立必胜的信心，优秀的领导者都具有善于鼓舞人心的梦想家的特质。

其次是建立信任，信任是维持一个良好组织的根本，组织要有对机制的信任、相互之间的信任和安全感；其三是唤起员工的责任感；其四是发动变革，组织的惰性和弊端一旦固化下来，再想去改变的时候，就很难办到了。我去过三星，三星的人说从李健熙到李秉哲，到现在的李在镕，他们干得都不错，三星的变革都是他们发动的，只要是指明了方向，经理人都能把落实做得很完美。经理人干不了变革的事情，变革要承担风险，要调动很大的资源，别人都干不了这个事，发起和推动变革是领导的责任。

如果领导人能把自己的精力聚焦到这四项重要使命上，做到心无旁骛，其实这就是领导人核心职责所在的术业专攻。今天我跟大家的交流就到这里，谢谢诸位！

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）