作为人力资源从业者，我们的使命、愿景和目标是什么？为了帮助组织解决痛点和难题，我们应该从哪些方面着手？本文分享的“管理心法”，或许对你有所启发。

从组织的立场，解决日常困惑

平庸与优秀之间的分水岭

人力资源的管理心法

从2006年进入到互联网行业，我历经了很多高速发展的公司，从阿里巴巴、支付宝、去哪儿网、滴滴出行，再到现在的青少年在线英语教育公司-DaDa。

我在人力资源领域工作了15年，自嘲走过的路及淌过的坑比较多，希望这些经验能帮到大家。

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从组织的立场，解决日常困惑

我先总结一下人力资源管理中常常遇到的困惑。

第一，使用什么模型？

经常有人问我：杨老师，我们应该使用三支柱，还是六模块呢？

大家都见过三支柱这个模型，很多公司以做到三支柱为骄傲：COE（专家中心）实现专业化；SSC（共享服务中心）实现平台化，提高运营效率； HRBP（人力资源业务伙伴）深入业务，成为Business Partner。

往往在我们用这个模型之后，会发现一个很大的问题：

但是COE同学并不像HRBP这么深入民间了解业务，所以当HRBP拿着这个方案照猫画虎地交给业务部门时，业务部门却觉得：你们咋不说人话呢？

HRBP觉得COE挺专业，但是不接地气。而COE觉得我做了这么好的方案，HRBP还说不明白，落实不下去，真是太不争气了。

通过这个例子我们可以看出：用什么模型不是最重要的，重要的是理解业务痛点，解决问题。

这需要回归到人力资源价值本身：你要解决组织中的什么问题？你的方法是为目标服务的。

请别迷信模型本身， 如果团队自身的专业性没有达到一定程度，还是先把专业做好；如果是人的问题，就先不要搞培训，先去招聘正确的人才，等人选好了再做培训，否则就是瞎耽误工夫，浪费公司的资源。

第二，人力资源是驱动业务还是被业务驱动？

这取决于你所在的组织的发展阶段和人力资源团队自身的专业度及能力。

如果你对业务非常了解，对数据非常敏感，又能够得到业务团队的信任，那当然可以去驱动业务往前走。

但如果你还做不到以上这几点，就请先踏踏实实做好服务。

第三，为什么做了好多的项目，业务部门却不买账呢？

千万别自嗨，别天天人才盘点，搞培训，为了做而做，还是要解决组织能力存在的问题，千万别倒过来，这些工具和方法都是为了解决问题而存在的。

所谓“借事修人”，是借着这些事情来修炼团队和自己，但别为了修炼你自己，搞一堆事情让业务部门崩溃。

我认为，优秀的人是招来的，不是培养出来的。如果这个人不对，你就是在错的人身上白白浪费功夫。

如果你招的不是人才，那就不叫人才管理，叫人员管理。人力资源的价值在于管理及运营好人才。

虽然每天的工作都很忙，但你得学会锁定一些高价值的事儿，你需要分工、授权，确定高价值事情的先后顺序。

如果公司这个时候人才跟不上，就先别先急着做企业文化建设那些高维度的事，得先把人才队伍建强悍。

第四，应该强势一点还是温顺一点？

我们应该是做强势的大灰狼还是温顺的小绵羊？我觉得没有一个统一标准，这是一个人才和组织的匹配问题。

阿里的HR一般都比较强势，因为有它适宜的土壤——公司的文化和机制，包括对于业务的要求，支持这样的“强势HR”，但也有很多组织不允许这样，HR当然也难以“强势”起来。

第五，如何让老板支持人力资源的工作？

我们老是被各个部门投诉，真的是焦头烂额。如何获得老板的信任呢？

当然还是需要解决组织中的问题和痛点，你本着治病救人的态度，就会赢得伙伴的信任，而不是说为了建立信任而建立信任。

信任需要一点点建立，而你需要通过做事情让别人看到你的能量和能力，以及你的品性和初心。

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平庸与优秀之间的分水岭

如果你想要成长为一个HRD（人力资源主管），或者VP（副总裁）和CHO（首席人力资源官），有三个问题必须首先想清楚：你为什么要做？你要做成什么样？你短期要实现一个什么样的目标？

我觉得这是平庸者和优秀者之间的一个分水岭。

首先，明确自己应该肩负什么样的使命、愿景和目标。

使命是利他的，愿景是利己的，目标是我们阶段性需要拿到的结果。

HR就是要跟随CEO和管理团队，共同打造能够实现战略目标的组织能力。如果组织能力不存在，战略就根本落不了地。

还有我们的人才体系，所谓的人才体系，是指那些能够帮助组织，实现战略落地的关键人才，不是组织中所有的人。

战略目标需要我们跟管理者共同达成，这是我们的使命，也是我们的“利他”。

我们的愿景是为组织赋能，成为业务最强大的支撑，成为员工可信赖的伙伴。

如果你不能成为业务最强大的支撑，那和行政岗有什么不一样？为组织赋能是我们最重要的责任，也是我们要实现的愿景。

我们最重要的目标是什么呢？就是去激活组织和人才，提升整个团队的管理水平和效率。

如果一个组织的管理水平很低下，无法赢得外部的竞争，就会被市场淘汰。

这个组织是不是有向心力的？是天天被驱使的还是自驱的？是柔性的还是僵硬的？是我们需要时刻思考的。

其次，我们需要打造雇主品牌和员工体验。

如果你的公司有很好的雇主品牌，就能够吸引更多优秀人才进来，反之则非常难。

对外，我们关注雇主品牌；对内，则需要关注员工体验。

如果你的员工在公司非常开心，他能够做有价值、有成长的事儿，同时能够得到认可，那他在你这儿工作的时间也就更长，能够为组织做的贡献也就更多。

所以做人力资源管理需要回到原点，把这些事情先想清楚，然后再上路。

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人力资源的管理心法

赋能型的人力资源工作，重点应该锁定在以下五个方面：

1.战略的澄清和执行，也就是需要在目标上达成共识；

2.人才运营管理，要选拔好人才；

3.组织文化的建设，要塑造良好的工作氛围；

4.培育土壤，形成奖惩机制；

5.培养管理者。

我们首先要把自己换位成业务，去想想他们希望我们帮什么忙，把这想清楚了，再转换到人力资源专业这一面，用我们的专业去实现，更能事半功倍。

1.澄清战略

在战略澄清方面，我觉得最主要就是要对目标达成共识。

公司的战略是由CEO、董事长或者高管来负责制定，至于为什么是这样的目标，我们并不清楚，可能员工也不是十分清楚。

这里面，我们要起到一个非常重要的作用：即达成对目标的共识，澄清战略。我们需要把CEO和高管脑中的战略梳理及理解清楚，然后跟管理者及员工沟通，自上而下地达成共识。

有时候高管可能认为业务上的事跟人力资源没关系，很多的会议也不带我们去。

作为HRD需要影响老板，告诉他们重要的会议需要带你去，因为如果你不清楚公司的战略、思路以及业务发展情况，你就没有办法有效地帮助业务和团队。

如果你的老板一直不让你参加业务会议，你就离开他去别的公司吧，不要再跟他干了。

我可以很负责任地跟大家讲，如果你不能一起去开业务会，只是做一些执行层面上的事，你就只能停留在术的层面上，无法成长为一个懂业务的真正有价值的HRD，这是一个很现实的问题。

你需要告诉CEO，虽然你不能代替业务团队去做业务，但你必须理解业务，才有机会通过人力资源的角度来转化组织发展工作，同时把各个部门链接在一起，共识目标、理解目标、达成目标。

为什么阿里HR每年要搞共创会，而且要搞十几场，共创会其实就是对公司的战略、愿景、使命、价值观这些东西达成共识。

所以人力资源工作很重要一点，就是理解业务、理解战略，同时要促成所有人对目标达成共识。

当然还有一些关键动作，比如你要给一级、二级管理者把目标都关联好。同时要知道，事前的确认比事后的惩罚要管用。

你会发现CEO和高管有时也未必把战略目标都想得那么清楚，或者他认为他想清楚了，其实并没沟通清楚。

所以我们需要在这个工作上多花功夫。

你把这第一步做好了，50%的效果就有了，各个部门很清楚自己该做什么，自然就不需要你去天天催了。

2.人才管理

接下来就要把人选好，可以从三方面入手。首先，你的招聘画像要准确一点。

要招什么样的人，需要业务部门好好想清楚，不能形容得特别宽泛或者模糊，这样你很容易反复做无用功。

员工来了你还要关注他的能力、绩效、驱动力，后续的事情都会非常多非常烦。

其次，面试要严格。

大家都有招聘的压力，但是如果你手松，就是给自己挖坑，欠的债早晚还得还。

所以哪怕你有特别大的招聘压力，也别在招聘上放水。

如果没有靠谱的路径和很好的管理，就不能海量招人，否则等于自杀。

所以你需要跟老板和业务部门说清楚，不是他们说多少人就多少人，得和管理者一起好好盘算下，正算反算都算明白到底要多少人。

业务的数据有时候会非常激进，你需要让他稍微冷静一下。

反过来，如果他们太过于保守，也需要给团队补一下激情，因为你理解业务，就可以做很多前置化的管理和建议。

最后，就是识别高潜力人才，这些是帮你实现战略目标和关键任务的人才，找到他们，给他们提供学和练的机会，让他们去绽放。

我认为，真正优秀的人才不需要大费力气地去培训，他们会自己学，还能够自我激励。而普通的员工，就需要你去激励他，培训他，增加很多的管理成本。

那么，高潜人才是通过内部晋升，还是外部空降比较好呢？

我们的头部力量，比如稀缺的高管人才，是短期培养不了的，最好办法是从行业里找最优秀的人来填补。

你的中层管理者——腰部力量，不能全部空降，这会把整个公司文化稀释掉，也会让老员工的忠诚度下降。

中层可以一半来自外部引进，一半从基层管理干部培养和选拔，让新老员工都有平等的机会。

这需要为员工提供选拔机制、培养机制，把优秀的人才识别出来，给他们提供更多发展机会。

3.组织文化

现在越来越多的公司开始重视文化，文化变成得很神圣，但文化往往又很虚，没法落地。

文化还是要自上而下，来自于发源地，即创始人和高管团队的初心，所以一定要让他们把公司的使命、愿景、价值观，也就是上路的初心清晰地总结出来。

这个真的不是从这个公司抄一抄，那个公司学一学就能搞出来的。

文化一旦梳理、总结出来，就应该自上而下、言传身教、知行合一。

如果管理者不践行、不以身作则，公司想要的文化就很难建立起来，所以文化工作管理者首当其中起到表率，文化建设不能只是人力资源一个部门的事。

比如诚信问题，如果有贪腐，你能不能把这个人开除掉，甚至送进监狱？这就是公司的价值观，杀伐决绝。

比如员工的成长和体验，他在这个平台上能不能找到自己的价值？能不能看到自己的成长和成就？这也是文化。

你是视人为人，还是视人为工具？你是培养人，还是把人用废掉就换掉？这就是员工心目中的公司文化。

业绩是假，能力是真，我们需要的是借假修真。

我们在做业务，做销售，做HR，做培训，做各种东西，那都是工作本身，但你最终通过这件事，修炼的是你的能力、你的智慧、你的成长。

业绩是假象，真正修炼的是团队的组织能力。

4.培育土壤

一个人的成长，一方面是因为他的基因，另一方面就是培养他的土壤。

如果你的土壤不行，哪怕是很好的基因，在你这里也不可能长成一棵大树。

我们需要建立一个清晰的、奖惩分明的激励机制，对得起好的人，对不起不好的人。如果一个公司没有区分好与坏的机制，才是最要命、最有杀伤力的。

你不要怕fire人，如果你不敢fire人，你的员工就都变成了一个样子，干好干坏都是这样。

永远都要做好分类管理，阿里就是用271，后来又改成了361，源自GE的活力曲线。

公司对人一定要做区分，好的人要高激励，差的人要请他走，两头不做好，中间的人就会越来越多，最后大家都变成一个样。

在创新方面，则要重奖不罚，因为创新的失败率非常高。所以如果你的公司需要创新，那在整个奖惩机制上需要更宽松，允许有试错的文化。

5.培养管理者

前面四件事，第一个跟战略有关，你想清楚了可以事半功倍。中间的人才管理，跟人力资源的专业度相关。最后需要培养好管理者，因为你的很多工作需要通过管理层去落地。

再好的机制，如果管理者不接受，也传递不下去的，所以我们需要在管理者的维度上发力。

既要看结果，也要看过程。

在做业务的过程中，管理者经常会强调：我要看结果。

看结果没有问题，问题是，你有没有看这个结果是用正确的方式还是错误的方式达成的？是以客户满意的方式还是以损伤客户的方式做的？

所以在整个业务过程中，既要看结果，也要看过程，只有结果没有过程，那叫天上掉馅饼。

但是如果过程好了，就是不出结果，那么这个过程也一定有问题，错误地做了很多无用功，导致结果不好。

所以过程和结果都要好，才能够确保整个业绩结果是好的。

看团队，关注团队状态。

再往下看什么？是看团队。

团队的状态好、能力好，结果一定会好。但有的时候短期业绩很好，但是团队的状态开始下滑，士气不好了，这更应该引起高度关注。

我以前开车的时候被公交车撞了一下，从此我内心有阴影，不想开车了，慢慢我开车的能力也在退化，直到现在我开车的能力全部退化了。

意愿决定你的能力能够发挥出几分，所以好的HR，一定要经常去团队闻味道，看看团队氛围和士气怎样，这些都是衡量意愿度的很好指标。

为什么阿里说政委有个很重要的功能叫“闻味道”，去团队里看看小伙伴们的眼睛有光吗？

如果都“死羊眼”了，肯定是管理者平时没有好好关注大家状态，没有做好思想工作，没有去激发员工，也没说清楚目标。

如果员工都跟打了鸡血一样，状态都很好，我觉得能力是可以慢慢长出来的。如果士气没有了，员工的能力不会长，也不愿意长。

看管理者个人。

再往后，看的是管理者个人。

这个管理者为什么能带出好团队，做到好业绩？这跟管理者个人有关。好的管理者必须不断地去完成自我修炼，因为他身上的使命感和责任感由不得他懈怠。

我们需要不断去看业务的过程和结果，去闻团队的味道，再看管理者的修为够不够，如果管理者的修为不够，你要帮助他，直到帮不了了就换掉他，这是我们的使命和责任。

用阿里的话说这就叫“闻味道，揪头发，照照镜子”。

闻味道就是去团队看看，一个管理者的味道就是一个团队的空气，包括招人也要闻味道，是不是我们团队要的那种人？

揪头发就是锻炼一个管理者向上思考、全面思考和系统思考的能力，逼着你从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。

照镜子是以对方为镜，看看对方的缺点你有没有，相互给对方照镜子，从而真诚地去完善自我。

所以管理者是建立自我，但是要追求无我。管理者是成就他人、成就团队的，不是成就自己的。

但最终一定通过业绩越来越好，团队越来越好，来完成自我的修炼、修为，所以叫做建立自我，追求无我。但最大的赢家是谁？是这个管理者。

所以我们要告诉管理者，你是要在这个舞台上完成自我修炼，而是不是为了证明自己，所以你要帮助团队，利他，最后才能利己，这才是因果。

总结一下，HR就是要有所为和有所不为。

首先，你永远都要寻找那种最优秀的且自我驱动的人，不断升级团队。

这个升级中，一方面需要你提供土壤，让他去成长，提供相应的项目让他去锻炼；另一方面，你要不断地从外界去找更优秀的人进来，团队建设是不断迭代没有止境的。

其次，建立一个可靠的治理机制。

在组织能力方面，杨三角一个是意愿，一是能力，一个是治理。治理就是让组织健康地自行运转。

健康的组织是自运转的，HR和管理者应该共同去打造这样的一个机制，让公司能够健康地自运转，让公司成为一个活体组织，而不是老人为地去干预她。

这是我们的目标，你知道方向在哪，你上路了，就不会太远，早晚会走到。但如果你都没想过这件事情，你就永远不会朝这个方向走。

所有的人都一定要成为组织的人，千万不要成为某个管理者的人。

如果这个人不是对这个团队、这个平台有忠诚度，而是对于他的老大有忠诚度，这个组织就会被一个人、一个团队给绑架了。

所以我们要做的是建立良好的机制，让公司成为法治而非人治。

再次，提供平台、资源、服务去赋能团队、激活人才、滋养大家。

让所有人都得到滋养，自然我们也就得到了滋养。我们得到是心力、脑力的成长，这是更高维的修炼。

我特别强调一点，别自嗨，人力资源的专业是为业务服务的，不是搞疯业务的，你给他的东西尽量简单简单再简单，如果能一页表写完就不要变成三页表。

同时也别瞎忙，离开谁都能正常运转的组织才是好的组织。哪怕有一天CEO去登山、去上课、去闭关，公司都能非常好地运转才是好的公司。

最后，要有所不为，不能越俎代庖。

CHO是CEO的back up（备份），CEO也是最好的CHO，这是我们内心给自己设定的界限，你不要越俎代庖。

你有能力去干这件事，但是你还是要训练他们去干，让他们有能力有意愿去干，而不是我们自己去干。

但如果有一天需要你的时候，你也可以上阵打仗，这才是一个好的CHO、政委。