培训体系在结构上可分为：

规划层、资源层、运营层和支撑层

而整个体系中，

需求分析起着承上启下的作用。

与此同时，我们创新设计的培训项目管理罗盘强调，无论何种培训项目，其起点是组织需求，包括战略落地、业务发展、人才培养等；终点是绩效提升，即项目输出商业结果。

而有关培训需求收集与分析，除前期充分准备外，具体实践与中医“四诊”法有异曲同工之妙。

准备：制定计划

“工欲善其事，必先利其器”，有效的需求分析计划表是培训的前提和保障，而制定计划表是一项对专业化要求较高且不可或缺的学习组织活动。

明确对象是关键！

依托实际需要，培训管理者应尽量关注到组织不同层级的人员，从不同视角和载体，为项目设计贡献内容。通常，调研对象至少包括高管、利益相关方和业务专家3类人群：

• 高管是最终评价项目成败的决策人。

比如某银行客户经理“睡眠客户唤醒”培训，项目发起人可能是该行零售部门总经理或分管副总；新员工、后备干部培养的发起人则往往是人力资源部、组织发展部负责人。

• 利益相关方涉及人员较多，需根据项目对管理者进行甄选，以实现合适的调研量。

直接相关指目标岗位的直线领导，他们对岗位的职责内容、岗位能力、学习培养方案拥有话语权；

间接相关是与关键岗位相关的领导，他们的意见和建议会成为调研内容的重要补充。

• 业务专家的筛选，有着非常明确的标准。

工作年限，这意味着业务专家对组织的了解深度和组织对其影响程度；

绩优员工，他们承载的知识和能力为组织所需要；

综合素养，包括配合意愿、语言表达能力、思维能力、创新意识等。

捕捉目标和现状的差距？试试“五定”法

培训因需而动，而“需”是指目标和现状的差距。有关“差距”的分析首先要建立清楚的认知目标和现状，这就要求调研具有全面性，以更好地捕捉到这些“差距”。

对此，培训管理者必须厘清以下5个层面：

• 定问题，业务与人员现状、要解决的问题有哪些。

• 定对象，培训对象的清晰界定，比如有哪些关键群体、谁最需要培训。

• 定目的，项目起因和出发点。

• 定目标，项目期望的成果。

• 定时间，项目周期、时间评估等。

你必须合理搭配调研形式

需求调研形式多样，常见的有面对面访谈、问卷调研、小组研讨等。

就访谈而言，

一对一访谈，时间要求较高、交流深度也较大；

一对多访谈则相反，即效率较高，但交流深度不够，适合快速收集信息、观点。

当然，不同的形式与对象所需访谈时间也不同，与管理者访谈，需0.5~1小时，专家访谈在1~1.5小时之间。

此外，问卷调研的特点是能最大范围收集信息。

望：收集资料

未来的培训重点是工作流程的改进、员工技能的提升，还是激励管理的优化？为了解决这个问题，培训管理者可率先通过文档资料查阅法，初步拟定培训方向。

所谓文档资料查阅，是指收集组织内现有的、与项目相关的发展规划、业务报告、制度流程、岗位职责、培训计划及实施记录等资料。

在获取这些内容时，可根据对现状信息的解读以及过往经验，提前预判项目实施中的关键点、风险点，初步思考项目实施的技术路径、实施策略。

文档资料查阅相关内容

闻：多方访谈

通过文档资料研读，培训管理者已大概知晓公司战略和业务规划，但这仅停留于浅层表面，而“听”高管、利益相关者、业务专家代表的想法，则是进一步澄清需求的良好契机。

高管访谈——综合考虑

通常，高管能从公司视角审视业务和团队现状，与未来预期目标之间的差距。当然，并非所有高管都要接受访谈，培训管理者需参考项目规模、周期、所涉及的业务和岗位等因素，邀请与项目相关的分管领导即可。

因此，针对高管的访谈提纲，不仅要围绕访谈目的进行设计，还得综合考虑访谈时间、访谈对象的谈话风格、项目独特需求等因素。

正式面对高管时，培训管理者应对行业和企业的基本情况有一定认知，尽量以局内人的角色与他们对话。若访谈中向高管提太多基础信息层面的问题，比如“企业的业务范围是什么”“企业的竞争对手有哪些”，不仅会降低访谈效率，还有可能引起不满和反感。

同时，培训管理者需侧面了解高管的性格特征、谈话特点，从而灵活调整问题和自己的语言风格，恰如“久逢知己千杯少，话不投机半句多”。不过，高管对问题的看法比较高屋建瓴，也可能会有些宏观和模糊，这时需对内容进行再次澄清确认。

利益相关方访谈——以终为始

高管是从宏观层面对项目的总体方向、长远收益提出期望，而业务部门管理者却更关注项目的实施周期、推进计划、直接产出成果，以及成果落地应用策略。

业务部门管理者拥有对项目成果的直接审核权，因此访谈时，培训管理者要建立“以终为始”的思维，与他们就项目的范围边界、具体产出成果及检验标准进行确认，避免出现项目最终产出与期望不符的情况。

由于不同的管理者对项目的认知理解有差异，导致部分管理者可能对项目存在过高的期望值，恨不得“包治百病”，解决所有业务问题。这时，假设培训管理者给予不切实际的承诺，会使后续开展陷入巨大的“坑”。

并且，访谈中要向业务部门管理者争取大量资源支持，包括参与人员、时间、必要的参考资料等。为加强对项目过程质量的把控，最好能邀请业务部门管理者在关键节点，对项目过程性成果进行审核，以便及时纠偏。

业务专家代表访谈——遵循主线

业务专家是在一线开展工作的员工，他们对该岗位具体工作职责、重点工作项目、目前碰到的困难点和挑战、所需具备的能力素质、组织氛围和文化有最直接的体验。通过对业务专家代表的访谈，能更全面、更深入地收集信息。

当业务专家还未弄明白被找谈话的原因，或未曾想清楚如何准备谈话时，若一开始就切入正题，很可能会存在心理上的抵触情绪，进而影响后续工作顺利开展。

因此，培训管理者需进行访谈导入，通过寒暄、现下热点话题、对方精神面貌等方式打开局面，再简要介绍项目背景、内容和目的，逐渐消除对方的紧张感和戒备心理，营造相对轻松的氛围。

值得注意的是，对业务专家的访谈，要遵循任务、能力、学习主题这一主线开展。在访谈中一个问题没有结束前，切勿仓促引入新主题。同时，对敏感问题也不可轻易回应和承诺。

问：深度取证

仅参考关键人员的意愿，某种程度上会“以偏概全”。而相较访谈法，问卷调研的覆盖范围较广，更适用于大规模的抽样调研，以便深入获取需求信息。

设计问卷要科学

问卷的结构主要包括前言、主体问题两部分。具体设计时，既要遵循基本设计原则和规范，也需确保其科学性和有效性，同时参考项目的内容、目标，进行个性化调整。

调研问卷的设计

高效发放与回收

问卷设计完成后，要进行试调查，范围可视总体调研样本量决定，一般在3~10人范围内预先测试，以确定所设置的问题和选项是否科学、全面、准确。

而对于问卷回收，首要考虑的是保证回收率。一般会选择目标群体的30%~50%进行抽样调研，若组织规模较小，可全员参与。

另外，还需考虑的因素是问卷填写的规范性。

假如是书面问卷，要对回收到的问卷进行细致整理，挑选有效问卷，淘汰回答不规范、不完整的无效问卷；

如果是线上问卷，则要在制作问卷时提前设置，并通过系统功能筛选、确认填写规范后方可提交。

切：综合判断

经历文档资料查阅、关键人员访谈和问卷调研等环节，已完成了大量信息与问题收集的工作，接下来就需对收集到的信息进行汇总、梳理和分析。

综述，是系统回顾项目的妙招之一

调研情况综述是对背景与目的、调研方法、调研时间、调研对象、调研人数和调研成果等信息的概括性描述。

通过综述，培训管理者能对整个调研阶段的工作进行系统性回顾和梳理。同时，也能向学员清晰展示信息来源的真实性，增强分析结论的说服力。

先分析再总结

这是整个调研报告中专业难度最高的部分，需要培训管理者具备扎实的专业功底。而对调研问题的分析有两个关键点：

• 分析哪些问题；

• 如何进行问题分析。

具体分析时，通常采用总分的结构，先对调研结论进行整体性描述，再提供论据对结论进行解释和说明。

调研结论言简意赅，有一定高度，既不可陷入细节内容，也不能太抽象，缺乏事实依据。倘若在调研过程中收集到不属于项目范畴内、但可能会影响最终质量的问题，比如职业发展通道不畅、工作流程及机制、文化氛围等，培训管理者可从第三方的角度反馈给相关部门。

此外，为了证明调研结论的客观可靠，需补充论据，包括访谈记录和问卷中的统计数据。

为备战下阶段做好计划

在完成调研并输出报告的基础上，培训管理者需计划下阶段的项目开展。明确项目的实施节点、工作内容、产出成果及相关支持事项的同时，罗列出所发现的一些问题点。

本文来源于《培训》杂志5月刊，文章仅代表作者个人观点，不代表“BEST管理学院”立场。