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在我从事管理咨询、培训，以及运营企业大学的10多年间，越来越体会到：一个企业之所以发展，是有多个“引擎”作为支撑的。有的企业营销做得特别好，客户粘性特别强，我们称之为“营销引擎”发挥得很好；有的企业舍得在研发上投入，产品做得很好，我们称之为“产品引擎”发挥到位……
而现今的市场环境，变化太快，以前看到一只黑天鹅，我们就很惊奇，居然有天鹅是黑色的？而现今黑天鹅乱飞，企业甚至不知道竞争对手会从哪里出现，变化的快速性和不连续性，使得企业以往建立起来的优势，可能在很短时间内失去。这种情况的出现，使得另外一个引擎越来越浮出水面，我称之为“能力引擎”。
如果企业能够建立它强大的能力引擎，那么它学习的速度就会大于环境的变化，从而构建起企业发展所必须的竞争优势，从而使企业得以发展。反之，则企业被淘汰。能力引擎的终极使命和目标，就是以能力带动企业的经营和业务的发展。这个能力引擎，在企业中往往由企业大学作为载体。
举个例子：华为。
在我眼里，华为是一个超级学习体，自任总往下，整个组织，所有人都在孜孜不倦地学习：最上层有一批思想领袖，他们多喝咖啡，多和业界交流，向一切优秀的思想学习，吸收宇宙能量；中层承接上，将思想转化成能力，研发新产品，优化管理体系，基层在末端学习，发挥能动性。在华为，大多数干部/员工每天上班第一件事情就是打开公司的内网，看公司发文，看公司高层的文章……整个公司都在快速学习。而结果大家也看得很清楚，华为发展了30多年，学习了30多年，终于由一家名不见经传的小企业，发展为今天令国际竞争对手胆战心惊的科技巨头。
这个能力引擎也分级别：首先是V1.0版本，叫人才发展引擎，我们企业里有很多学习项目，都是针对某一个群体，比如领导力培养项目对领导层，核心岗位培养项目对特定岗位，职业能力提升对普通员工，管培生项目对管培生，我们说要做一个立体式的人才培养体系，经常指的是这个引擎做的事情。这个引擎的假设是：公司每一层级的人才强了，公司业务就能发展得好，这个引擎做得好，每个层级的学习和成长都会被照顾到。
能力引擎的V2.0版本，叫组织发展引擎。公司去看学习发展部门干的事情，通常不是某一个人提升了，或者某一个群体提升了，一个人的提升在一个组织里面可能是很微小的一件事情。公司看的是整个组织如某个核心部门得到了提升，战斗力加强。公司高层常常讲的是：哪个部门不行了，哪个部门要整改了，哪个部门业绩好了……所以人才发展往上走一层，就是组织发展。如果这个引擎做得好，企业大学的影响力就不一样了，你就成了各层组织的发动机。
能力引擎的V3.0版本，叫产业发展引擎，公司看发展，最终看的是利润、收益，看一个事业部、一个业务有没有做起来，如果企业大学能深入到这个领域，其实在直接带动整个企业的发展，这个可以说是学习发展部门能够做到的最极致状态。
每类引擎有其独特的做法，每类引擎也都可以发挥得特别好，比如有的企业大学就在人才发展阶段，它把某类人才培养得特别好。有的大学偏向于组织发展，有的大学深入到业务孵化里面去，就是在干产业引擎的活。另外还有一个比例的问题，一个学习发展机构可能是三类引擎兼具，比例是442，或811，每个学习发展组织的形态都有可能不一样。但一般而言，还是可以认为越往上发展，学习发展机构所起的价值越大。
一、人才发展引擎的打造
人才发展引擎的打造，要靠一系列的项目来实现。任何一个学习发展机构，都会有一系列的项目，每个项目都针对一类人群。比如领导力发展项目、核心岗位发展项目、通用能力发展项目、管培生项目、新任经理项目、后备干部培养项目、内训师项目、在线学习项目……每个项目都针对一类人群。
在这样一个发展阶段，我特别的建议就是项目品牌化。我所经历的很多项目，在项目启动之初就会给它一个特别的品牌，每个品牌都有一个独特的标识。有了品牌就有了号召力，参与其中的受众会说我是哪个项目的学员。有了对品牌的归属感就有了对大学的归属感。一个学习发展机构/企业大学很难的其实是建立自己的存在感、价值观。而树立了一个个的学习品牌，其实就构筑出来一个学习品牌的家族，这个家族越丰富、品质越高，这个学习发展机构就能建立越强的组织势能，接下来的事情就像滚雪球一样，越滚越大。所以我一个深切的体会就是：企业的培训经理，还要是一位品牌经理。要从学习品牌的角度去管理学习的项目。
说到品牌，这里引入一个重要的概念，就是“品牌的起源”，提出者是定位理论创立人之一的艾·里斯先生和其女儿劳拉·里斯女士。2010年，艾·里斯先生出了《品牌的起源》这本书，其核心观点是：商业发展的动力是分化，分化诞生新品类，新品类诞生新的品牌，品牌直接对应消费者的需求。比如以前人们只开一种车叫做福特公司的T型车，而汽车一步步分化，到今天有各种功能的汽车，诞生了一系列的品牌；过去人们只有一款手机叫做大哥大，今天已经分化出各种功能的品牌手机，商品世界就在不停的分化中发展。
《品牌的起源》这本书，其灵感来源于1859年达尔文出的《物种起源》一书，其观点是生命在不停进化，生命由最简单的生命体，通过适者生存的机制，慢慢进化成了今天繁盛的生物世界。
受以上启发，我把“起源”的概念移植到人才培养的领域，人才培养产品的发展，也是一个不断分化、细化的过程。
举个例子，一家规模不大的公司一开始只有针对干部的通用领导力培训，慢慢公司可能会发现，光对在岗干部进行培养还不够，还要让一群人准备好，在在岗干部变动后能随时补上，于是就分化出来后备干部培养的项目；当这家企业越来越成熟，就发现同样是干部，在前线打仗的干部和后台支援的干部，能力要求和性格特质都很不一样，前线的敢打敢拼，后台部门就要支持意识特别强，拿后台干部的标准培养前线干部，就会出问题，所以又分化出前线干部培养项目，和后台干部培养项目；然后这家公司又发现不同的部门，角色模型和能力特点都不一样的，所以又分化出财经干部培养项目、营销干部培养项目等。
另外一个例子是知识沉淀，我们知道知识沉淀有各种方法，课程开发和内训师培养是一种方法；但是有的人确实不想在大庭广众下讲课，你就没办法把他培养成讲师，所以你就让他录微课，让他有准备地讲，在屏幕背后讲；如果有的人实在连镜头都不愿意面对，就找个人去把他的经验萃取出来，做成案例，录成视频。
而在内训师培养这样的项目中，慢慢又分化出管理专班、技术专班、职业力专班等：一开始我们是一群人一起上内训师的项目，慢慢发现管理层上这个项目，和一般员工的诉求是不一样的，管理层很少自己开发课程，一般都是别人开发好了课，他直接讲，所以他上内训师的课，你给他讲1-2天怎么开发课程，他就觉得不对，不想参加，所以我们就可以在内训师项目中分化出一个管理者的专班，根据它们的特点去设计项目；我们又发现有一批技术专家，他们特别喜欢研究高精尖的技术，如果让他们和一般的技术员工一起开发课程，他们也觉得不够过瘾，所以我们还可以开技术专班；我们还可以开职业力专班，在这里大家探讨、开发职业能力的主题，这些主题是有非常多的共通之处的。总而言之，知识沉淀这样的项目，也是可以不断分化的。
所以做培训就是做品牌，做品牌就要理解品牌的进化。如果不进化、不分化，这个品牌就没有生命力。我在不同的培训大会的经验是，总有一些项目或产品，每年都被拿出来讲，新意不够，从某种意义上讲，这并没有遵守品牌进化的规律，因为按理来讲这个世界应该是一直往前走的，问题是我们做人才培养的有没有跟上这个节奏？
在培训品牌的进化这个主题上，需要注意的第一点是：不要进化过度。因为达尔文告诉我们，激烈的竞争之下，并非强者生存，而是适者生存。有时候，我们培训项目、培训品牌没有生存下来的原因不是没有跟上业务的节奏，是进化得太快，太超前于业务了。比如一个初创的公司，干部也就是100多人，你非要做得很精细，就是进化过头了。这种情况往往出现在一个一流企业出来的培训经理，来到一家规模小一点的公司之后，他坚定地要把一流企业的培训打法，带到新的公司。表面上，可能各方反馈都还不错，但是，很有可能公司的经营者会认为你做得不接地气。
所以，做培训，一方面专业能力很重要，另一方面，节奏的把握很重要。有的时候我们提出一个项目，发现无缘无故被打回来了，就是说明节奏不对。做一个特定的培训项目很容易，但难的是去判断在什么样的时间，用什么样的方式，将一个人才培养项目做得什么样的精细度。
二、组织发展引擎打造
组织能力方面，我们根据组织发展的阶段，可以推出了一系列的产品：首先是团队刚刚组建的时候，团队成员要共融，所以我们一般会在团队组建3个月的时间内，导入一个团队共融的项目，让团队成员相互熟悉，快速融合；然而慢慢我们会发现这个团队是表面和谐，要形成真正的战斗力，就要从文化和价值观的层面，让团队里的人达到高度一致，所以在半年的时候，我们就可以导入文化共识工作坊。
首先从高管开始，我们叫高管共识营，然后层层往下，最重要的是整个团队要出来一个一致的行为准则；再下来一个组织要高效产出，深度配合，需要在目标、文化、架构、激励、等方面都强，我们就会在半年到一年的时间里导入组织密码项目，让他真正成为一个高绩效团队；然后这个团队需要固化它运作的几条主流程，以及主流程下的核心方法，使得成功可以持续和复制，所以在一年到一年半左右的时间里，我们导入的是流程&方法工作坊，去塑造它的核心业务流程，具有高效率的产出。让以上都做都做了之后，就可以导入绩效改进项目。如果前面几个动作都做了，绩效改进项目的定位就是针对这个组织的修修补补，哪里不足了补哪里。这是一套组合拳，根据一个组织发展不同阶段的特点，分别导入，就可以缔造强大的组织。
组织发展是目前的热点，大家都觉得它挺高大上的。大家需要了解的是：不要把人才发展和组织发展分开，因为组织发展需要抓手，而人才发展里面，我们已经发展出来了许许多多的方法、工具、课程，这些内容我们加以组合和应用，是可以成为很有力的工具的。
举个例子：传统的人才发展项目中，我们有文化类的课程，有战略经营类的课程，有内训师的系列课程，有领导力的系列课程；我们把这些课程加上行动学习等方式，就能够成为一系列的工作坊：文化共识工作坊、战略解码工作坊、流程工作坊、领导力提升工作坊，这些工作坊，其实就是组织能力提升的一系列专项工具；有一天，我看到韦斯伯德的六盒模型，我就发现我们组织能力提升的一系列工具可以进一步整合为，我把现有的资源组合起来，补上六盒模型里面我们还没有的东西，就可以出来一个组织能力提升的产品。这就是一个典型的迭代升级、推陈出新的过程。
有一天我看《京瓷哲学》的时候，看到稻盛和夫写的以上这段话，就深有同感。人的大脑里要积累一些底层的能力模块，这些模块多了，就能够举一反三、融会贯通。就像我们读商学院要积累几百个案例，这些个案例就是“解决方案”产品的原型，通过这样的原型，加上创新的意识，可以创造出很多很多不同的产品解决方案。
这也是我建议企业大学/人才培养部门要有自己核心产品的原因，因为只有理解这些基本产品的基础上，才有了创新的原料，如果什么都靠对外采购，这些知识就没有深度过我们的脑子，就留不下痕迹，自然也就谈不上创新了。
把这种迭代更新做一个延展，对我们日常的工作、生活也会有一些启示：很多时候当我们找不到路，我们要做的可能是回到过去，看我们曾经做过的工作、解决方案，去排列、组合，寻找新的灵感；当我们在生活中碰到很多问题的时候，需要做的可能也是回到原来的路，回到我们内心的初衷，做什么样的事情让我们觉得舒服，然后重新找到正确的方向。我有记日记的习惯，当我去翻看1年、2年、3年前的东西，就发现内心慢慢丰富起来，觉得原来我经历过这么多东西，对于现在的生活也常常会有新的领悟。我曾经把我在原企业的经历，记录成几万字，当我回去看那几万字的时候，每每都有不一样的收获。乔布斯那个著名的斯坦福演讲，讲了过去的三个故事，第一个故事讲的就是把生命中的点点滴滴串连起来，我想是一样的道理。
我们做人才培养工作的，往往要回去看过往的经典，要去看不同的企业做的项目，去听不同的专家的观点，这些都是我们用来创新的素材。而我们对这些素材要回看、思考，让他们在脑中产生化学反应，这样才能真正成为我们自己的东西，才能灵活地加以运用，并且能够创新。
三、产业发展引擎打造
企业大学的最高境界是产业发展引擎的打造。我们把视野从一个个的小组织慢慢扩大的时候，最终发现我们应该关注的组织是整个企业。如果是一个集团公司，它会有一系列的业务单元，每个业务单元所在的产业都不一样，每个业务单元所处的发展阶段不一样，其发展的关键要素就不一样，其所需的关键能力也就不一样。
一个企业大学，如果能够根据业务单元的特点，从而在不同的节点导入恰当的能力，将能引领这个业务单元加速发展。这类发展引擎的打造，无疑需要建立在前两类引擎的具体产品的基础上，而其思维又更上一层楼，它需要与企业的经营、业务深度结合，而其做出的解决方案，也远远超出一般人才培养的范畴，与公司的经营系统深度结合。在这个引擎的视角里，最令人担心的问题是：一位人才培养的专家，来自业界一流的企业，这家企业往往是一家成熟运营的公司，而他现在就职的企业是一家初创公司，由于思维的惯性，他就把在成熟企业的那一套人才培养的做法，拿到初创公司上来。
当我们从能力引擎的角度去看一个人才培养部门的工作的时候，我们发现这已经超出了一个人才培养部门能做的事情。而我一向的观点是：企业看的是你实质上做了什么事情，达到了什么效果，至于你是叫培训部、员工发展部、培训中心、企业大学，企业都不是那么重要。沿着这样的发挥能力引擎的思路，也许我们能真正找到人才培养部门真正的价值。
