优衣库薪酬体系：工作3年最高年薪192万

2019-09-16 14:16:49

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本期导读：

企业追求高绩效无可厚非，但从源头抓起，选择员工时，就以高绩效为标准，则事半功倍。

绩效高低在选人时就决定了
组建先公后私的团队
——行为特征一：团队协作
——行为特征二：全局意识
——行为特征三：眼光长远

本文是2019年9月推送干货，计2844字，阅读时间8分钟。

日本经济新闻近期报道，优衣库的母公司讯销集团将在2020年春季推出新的人事制度：

为包括应届生在内的新员工起薪涨20%左右；

为入职3-5年的年轻职员提供更多的晋升和薪资待遇：

为员工提供全球工作机会，日本国内年收入将超过1000万日元（约合人民币64万元），在美国和欧洲的员工年收入将达到约3000万日元（约合人民币192万元）。

创始人兼CEO柳井正表示：
“应当给优秀人才机会，提供与能力相符的教育和待遇”。

优衣库和他的创始人柳井正和其他保守的日本企业相比显得有些“离经叛道”，早在13年的时候就用全球薪酬同步的方式极大促进了优衣库的全球化。

通过调整包括薪酬在内的人力资源体系改变企业保守、年轻活力不够的现状。

显然，优衣库的调整是成功的。

在Zara、H&M和GAP等国际品牌在中国节节败退的时候，优衣库逆势而上。

根据7月初日本迅销集团（优衣库母公司）发布的财报，在过去的9个月内，营收1.8万亿日元，折合人民币1156亿元。

同比增7%，其2018年在中国的净利润就高达47亿元人民币。

优衣库为何能逆流而上，我们或许能够从创始人柳井正的经营理念和人力资源策略中得到答案。

“一胜九败”的优衣库

1949年，柳井正出生于一个“服装世家”，父亲开了一家叫“小郡商事”西装店。

大学毕业后的他无所事事、整天游手好闲，是个名副其实的“纨绔子弟”。

父亲因此拒绝儿子进入公司。

直到1972年，柳井正回老家结婚，父亲才将公司交给他，而这家公司早已濒临破产。

接手之初，柳井正开始以自己的方式管理公司，帮助公司提升运营效率。

但是老员工无法接受这种变化，六名员工走了五个，他不得不把从进货、销售、打扫卫生一肩挑。

经过2年的运营，公司开始盈利，柳井正发现休闲西装更有市场，于是改卖美国进口的休闲装。

1984年，完全从父亲手中接手公司，开了第一家“完全自助购物”模式的服装店，取名：UNICLO CLOTHING WAREHOUSE，简化为UNICLO。

后来的中文翻译“优衣库”。

此后一路开挂，进军包括中国在内的海外市场，优衣库母公司迅销集团在全球有3400多家门店，仅中国大陆超过630家，全球年收入2.13万亿日元，每年销售服装超过10亿件，相当于全球每7人就有1人是顾客。

2018年4月，美国《福布斯》杂志公布了最新的日本富豪排行榜，柳井正击败孙正义再次登顶日本首富宝座。

取得如此这样商业成就的柳井正并非一路躺赢，就如同他的自传书名一样《一胜九败》：十次新的尝试，便会有九次失败。

失败固然是一道伤口，却也孕育着成功的胚芽。

为何优衣库能多次险中得胜？

一方面是是创始人的经营才能，另一方面是公司有十分完善的薪酬体系。

马云曾说：“我最崇拜两位企业家，一位是卖咖啡的，把自己卖成了星巴克。

还有一位便是柳井正先生。

全世界有很多卖衣服的，但只有他卖出了优衣库，卖成了日本首富。”

柳井正：把工作当成"自己的事"

实体企业的扩张需要有非常强有力的人力资源体系支持，门店的数量越多，就需要有足够的储备人才，否则容易出现“青黄不接”的现象。

优衣库是用怎样的薪酬体系来支持柳井正疯狂的扩张计划呢，从柳井正自传《一胜九败》以及其他公开资料能够找出端倪。

一、让员工把工作当成"自己的事"来做

柳井正说，一个好的公司，是所有员工都把工作当成"自己的事"来做。

不好的公司，是所有员工都把工作当成"别人的事"来做。

优衣库的人力资源管理核心思想是：“高执行、高效率、高分配”。

让所有人很快找到自己在这一阶段的目标是什么，该怎么样完成，并督促员工完成任务；

为了引领市场潮流，通过互联网技术和组织扁平化让公司变得更加灵活；倡导“不把社长的话当圣旨”的开放环境；给予店长很大的权限。

二、清晰的职级体系

所有社招员工进公司都是PN（销售员），每一次升级都需要通过晋级考试，一般是6个月一次，内容包括笔试和面试。

图片作者：火柴人啰啰来源：简书

SP级别属于基层管理岗，然后就是代行，做到代行除了业务知识，也需要具备管理知识，J3级别就是店长储备人选了，一旦哪里有店长空缺就走马上任。

对校招进来的UMC（储备干部）级别又不太一样，面试要求一般很严格，早期都是要见CEO的，公司内部有专门的UMC培养计划。

UMC的职级直接从代行开始计算。

进步快的，半年就可以成为店长。

店长是优衣库最庞大、也是最核心的职位，柳井正说：“店长是公司主角”而非总部的执行者，店长即店铺CEO。

给予了店长很大的权限，同时也有奖金与绩效挂钩的薪酬制度，奖金最高达1000万日元。

极大的促进了店长的积极性。

以上都写在了公司文件里，公开透明、机会均等。

当然，升职和加薪是挂勾的，职级越高薪资涨幅就越大。

据离职员工透露，店长的收入可能会是新人店员的2倍至5倍，中级店长则可能达到10倍。

三、培养体系

优衣库对新人的培养主要有三种方式：

集中教育（OFFJT）：主要学习公司的文化和理念，营销技巧、卖场管理等内容；

现场教育（OJT）：主要是卖场相关的实操内容；

自我启发学习：鼓励自我管理，主动学习。

其中店长同样也是培养新人的重要角色，S2级别的店长的核心考核指标是：带出了多少新人店长。

四、紧张的考核机制

优衣库每年至少进行4次考核，结合员工的工作业绩来制定奖金和薪酬。

人事考评时，主要是员工综述自己的成绩、未来的期望，之后由人事部门来决定是否为员工增加薪酬。

当然每个考评结果都会及时反馈到被评价人的手里面，只有等他签字并确定没有问题后，考评的结果才会真正生效，否则就需要进行重新评定。

评价完之后，每个人的工作业绩排名、奖金额的数额和薪酬增加的幅度都会被公之于众。

为什么要让考核的过程如此紧张？

柳井正说：“让公司员工之间保持一定的紧张感或许是最好的，因为，竞争是唯一不变的主题。”

本文来源环球人力资源智库（ID：ghrlib）。文章仅代表作者个人观点，不代表“BEST管理学院”立场。

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