昨天，中国银联的一则视频刷爆了朋友圈。许多人纷纷表示，没想到它做出了这么“燃”的宣传片。关于中国银联，或许还有很多你不知道的事。除了坚持用创新的服务方便大众，对于自身的发展及人才培养，中国银联也一直在积极地探索“新思路”。跟随小编，带你深入了解~新思维：互联网思维保障培训效果
新方式：游戏化学习+创新大赛
新技术：人才评鉴的最佳助手——人工智能
本文是2019年9月推送的第17篇干货，计5130字，阅读时间10分钟。本文根据《培训》杂志过刊文章整理而成。
有很多外国朋友问：为什么中国的大街小巷都是“中国农业很行”“中国工商很行”“中国建设很行”“中国交通很行”“中国很行”？
如今，伴随技术升级、消费升级带来的支付模式、支付工具和支付市场格局的变化，银联不断创新服务，积极探索新的增长点与驱动力。
毫无疑问，不断创新的服务需要能够持续创新的人才，相应的，对于人才培养，也需要有“新思路”。
新思维
互联网思维保障培训效果
越来越多的85、90后员工加入中国银联，他们需要参与式的培训与学习、快速融入企业环境、被关注、展现自我。这批对于移动互联网反应敏捷的员工正在推动企业变革。为此，中国银联开展了“扬帆”培训项目，以互联网思维为指导理念，注重干系人的参与，注重项目的迭代更新开发。根据项目周期的推进，项目组提前两周协调确定每个时间段的讲师资源，并制定应急方案。此外，还成立了“扬帆”培训项目的执行长老院，长老院成员来自于学院在线学习、微信营销和内部员工培养等不同模块。长老都是85后，都有着丰富的互联网阅历，对培训有很大的热情。由于培训项目实际运营团队只有3人，为了跟进培训运营的面授项目管理、学习活动设计、后勤保障等一系列工作，“扬帆”成立了“星际执行委员会”，该委员会负责学习活动项目的设计、执行、评估与迭代更新，由培训经理负责提供相关资源给委员会。与培训面授管理相关的会场布置、摄影、录音等日常运营工作通过“悬赏任务”等方式发布外包，由参会学员负责执行。
“扬帆”的日常运营任务在每晚9:00发布，通常在15秒以内或者更短时间就会被全部抢光，甚至出现过系统瘫痪现象。
学习任务的争抢过程也带给了学员之外公司的其他员工以“秒杀”的快感。
将学员评估变成一种日常行为，既保证了学员的学习质量，也给了学员复盘总结的机会。
“扬帆”还设置了 “日常答题（一站到底）”任务，每晚8:30发布，要求学员必须在30分钟内完成所有答题，因此学员就会在任务发布之前复习巩固白天所学。每周日发布一周“在线答题”，系统复习整周的学习情况。
机制和规则是整个项目持续稳定运行的保障，它可以驱动一个社群或者组织完成目标，使团队达成共识。在整个项目运行的不同时期，需要不同的规则来进行制约和平衡，推动社群朝着既定的目标前进。“扬帆”引入了众创、悬赏、星际委员会等新型协作和任务模式——
很多技术宅男，从后台走向了前台，他们设计出的“星际运动会”“星际头脑风暴”“汇报演出”等系列活动很受欢迎。
任务信息、规则、任务的发布和评估等都会通过微网站和各个微信群及时刷新。另外，激励的显性化也非常重要。通过仪式、各种勋章等进行及时奖励，有助于带动学员的参与积极性。总之，机制背后是互联网思维——以学员为中心、创新、迭代、参与感等，勇于在试错中不断更新完善整个项目。
如何提升员工在培训过程中的代入感、参与感和体验感？“游戏化”“大赛”的方式不失为每一位培训人的优选。
游戏化项目是否能够成功的关键就在运营，在运营中如何运筹帷幄，如何推动各干系人在相应的机制下完成这些任务？中国银联归纳出3个技巧：氛围、角色和资源。
“扬帆”沿用了80、90后都非常熟悉的星际概念题材，结合公司内部人才培养一整套的“航海”系列题材，设计出一个“星际舰队”的游戏化场景，支付学院则演化成为星际联盟学院，从而有一定的连续性。同时，借鉴网络游戏所熟知的任务通关模式，通过经验值、角色、任务、商城等游戏化模式，将培训的课程内容和学习活动完美融合，为学员营造“玩游戏”的氛围。
在此次项目中，“扬帆”用于破冰的时间长达3小时，场景布置也采用了“星际风”——星际舰队的背景、logo等设计随处可见，让学员宛如置身于游戏场景中。
“扬帆”项目大胆采用了完全虚拟化的游戏场景设计，并将培训内容和学习活动完美融合到游戏场景中，实现“玩中学，学中玩”的新学习模式。游戏化运营强调游戏的代入感。给予参与者相应的“角色”，并让大家对角色产生认同感，甚至给予大家创造新角色的机会，这是运营好游戏化学习项目的大前提，也是社群运营的关键要素。在角色分配的基础上形成的星舰logo、文化，以及由此带来的学习过程中产生的经验值、等级、军衔等，“扬帆”都设计了对应的服装、军衔的佩戴标识、星舰标识、舰长任命等系列仪式性内容，让他们感受到游戏带来的视觉感受和心理认同。
为了获得更好的角色认同，在分组时不再采用传统的强制分组，而是利用规则先给大家互相熟悉的机会，并通过舰长竞选创造机会让大家展现自己，接着再利用这个过程中形成的关系链进行双向选择。由此发现了更多关系链，并让大家在这些关系链中找到自己的角色和定位，从而形成更加稳定的关系。
游戏化学习项目应该充分利用各种“资源”，包括社会化媒体、在线学习系统、各种工具——一方面，和内部业务专家一起系统梳理和开发内部课程，引入外部优质资源，将这些课程做成更加容易接受的知识体系；另一方面，充分利用内外部的各种学习渠道，如内部OA、企业社区、员工论坛、银联网络学院等资源。在实施设计这个项目过程中，我们以微信为载体，在此基础上开发设计出一个微网站以及与此相匹配的在线答题、调研、评估、任务发布等一系列功能。
考核员工最终成绩的重要指标是学员的经验值。经验值的获取渠道非常多样，含线上和线下、个人和团队。
“扬帆”采用了“培训任务赋予积分+个人申报+团队申报”自由结合的方式，利用标准化的数据库对经验值的统计、更新工作进行规范。
支付学院曾在2016年举办过“编程马拉松”和“创新大赛”；而后，在这两个项目机制与成果的基础上，支付学院联合企划部、科技事业部、电子支付研究院，将赛事升级为“银联杯创新创业大赛”。
考虑到创新在实际落地时可能存在的多种形式和多样场景，支付学院对比赛内容进行区分，分别设立了商业创新、产品创新以及人工智能建模3个赛道，并定制了符合各赛道实际的比赛标准——商业创新赛道主要面向在商业或业务模式、营销策略、产品推广、基础技术应用等方面有创新想法的员工，希望员工围绕银联核心业务，设计相关行业或产业的业务模式，有效整合银联产品，提出解决方案。产品创新赛道聚焦创意的产品化实现，主要面向技术条线员工，要求员工将想法通过编程变成产品Demo原型，并进一步探索这一创新技术成果的商业化应用。人工智能建模赛道聚焦人工智能的算法优化，以此激励银联人重视底层算法技术的革新，鼓励他们将最新的算法技术研究成果应用于公司的主线业务中，为公司业务带来新的增长点。
银联鼓励来自不同部门、不同专业背景的员工一起组队参赛，特别是产品创新赛道，技术部门员工与跨部门员工交叉组队，才能真正实现技术与商业的有效碰撞。同时，从商业模式的角度，也要求有不同的人负责不同的事情，比如有人懂财务、有人懂产品、有人懂技术、有人懂市场，等等。当然，完全由技术条线的员工组队参赛也并非不可，支付学院会为参赛者提供必要的辅导。
商业创新和产品创新两个赛道，都需要参赛员工针对创新点子构建完整的项目方案。与这两个赛道不同，人工智能建模赛道重在考察员工的机器学习算法运用能力和针对特定应用场景的建模能力。因而，在比赛标准与形式上，前两个赛道与人工智能建模赛道有所区别。
商业创新和产品创新两个赛道的比赛都需要经历初赛、复赛、决赛3个环节。从整体来看，对于一个创新项目的评价，银联采用的是全球领先的评价标准——衡量方案的“用户渴望度、落地可行性、商业盈利性”，同时，也十分关注项目与公司业务的契合度。具体到每一轮比赛，其评审标准则各有侧重。两赛道的参与者需要提交项目方案书，并完整阐述项目方案，讨论项目的用户渴望度、落地可行性和创新程度，初步探讨项目的商业盈利性。支付学院邀请了35位来自银联内外部的专家组成专家评审团，对项目方案书进行线上评分，并提供文字点评。两赛道的参与者需要优化初赛方案，并进行现场路演。同时，支付学院引入了MVP（最小可行性原型）验证概念，鼓励、引导参赛者将自己的创新方案做成最小可行性原型或产品Demo，并第一时间从用户中获取反馈，快速迭代。本阶段由30位专家现场打分，重点考察参赛团队的创新方案、MVP构建和用户验证结果以及现场路演效果。
参赛团队需要进一步整合方案，深度探讨项目的商业模式和盈利前景，并从战略角度审视项目能否为银联业务提供增长点。专家评委除了考量项目的用户渴望度、落地可行性、创新程度、MVP验证成果和路演效果外，更进一步考察项目与公司业务的契合度和商业盈利性。
商业创新和产品创新赛道决赛入围项目展示
人工智能建模赛道：重在建模能力
人工智能建模赛道中，参赛者需要完成3道与银联实际业务问题相关的建模题目，如人机识别、风险评估和精准营销等。该赛道仅需经过建模和路演两阶段，建模阶段持续5周，每周，支付学院都安排了两次阶段性排名，鼓励参赛者提升竞争意识，不断迭代建模方案。
有句话叫做“算法推动社会进步，但数据秒杀一切算法。”对此，中国银联支付学院综合教研室高级主管季承提到，在转型变革的大环境下，企业在人才评鉴方面的探索与尝试会越来越多。事实上，基于情境化、引入VR、AR等技术的实境模拟测评，其可信度会更高。
比如，要对员工进行一次绩效反馈或是和竞争对手进行一次商业谈判，通过一个头盔就可以实现。
通过手势表现员工的肢体语言或情绪，通过传感器了解其各项数值的波动和变化，将生理指标引入评鉴，这样的评价会变得非常系统和全面。换言之，人才评鉴一定会往更系统化、全面化、多样化、数据驱动的方向发展。就像中国银联支付学院院长付伟所说，未来学习一定是由大数据驱动的，是基于学习者个人的，未来的人才评鉴，必然会基于大数据的算法。
人工智能初尝试
中国银联对新技术的探索，始于一个战略项目。据季承回忆，2016年，公司提出“高科技银联”战略，与之相关的一个技术部门在不到一年时间里人员暴涨了80%，部门的能力要求、工作重心也发生了很大变化，这些调整对部门管理、文化建设、团队氛围、制度保障等方面，都带来很大挑战。
在接触人工智能以后，中国银联发现，经过设计，自然语义处理（NLP）技术可以很好地用于案例的定量分析，大大提升案例分析的效率，成为测评工作绝佳的助手。于是，公司尝试用人工智能分析800多个案例，结果获得了3点有趣的发现——一是分析结果显示，与常模相比，这批新员工的创新能力很强，但抗挫折能力偏弱，这与大家对90后的判断基本吻合。这也代表着，未来人工智能可以用于对群体特质的判断，为企业选拔培养人才提供依据。二是这些员工在主动积极、结果导向、沟通协调、快速学习4项指标上表现出色，而这4点恰好是在八周时间中反复学习的，这证明了培训能有效提升能力，将能力的正态分布向右推动——对技术部门的后续访谈也验证了这一点。三是AI对于案例品质的评价，与HR专家基本一致，但成本却要低得多。此外，季承还介绍到，中国银联会将人工智能技术合理地运用到具体的培训项目中。
比如，让每个参与者提交若干成功和失败的管理案例，通过智能分析和数据比对，就能大概知道每个人的强弱项，然后通过智能算法推送学习内容，实现一定程度上的按需学习。
本文来源于《培训》杂志。文章仅代表作者个人观点，不代表“BEST管理学院”立场。
