本期导读：
明确企业战略是制定培训计划的重要一环。然而，尽管有详细的战略资料，但如何让二者“亲密无间”，仍然是很多培训人头疼的问题。
那么，让战略贯穿培训计划始终，你有什么好的办法吗？
-“搜集+访谈”，明确战略目标
-精准规划布局，让培训贯穿战略
-双向交互，培训赋能战略柔性
做好人才培养规划，这5步少不了
-周期与逻辑同行，解读企业战略
-“人才+组织盘点”，分析现状
-把握6个关键点，做整体规划
-从能力、方式出发，让项目“接地气”
-关注细节，配齐“周边”
本文是2019年10月推送的第13篇干货，计3800字，阅读时间6分钟。
每年制定培训计划时，最不能忽视的就是企业战略。为此，培训人要做的就是将企业战略目标植入培训部门，将其体现在培训计划的方方面面。培训部门作为企业的人才发展和培养部门，要想实现培训效果立竿见影，让老板赞赏、各级业务管理者认可、同事喜欢甚至仰慕，实现组织内部的价值最大化，这就需要培训人全面解读企业战略，将其根植于培训始终。把握企业战略目标，这是培训工作的重中之重。在进行企业战略调查时，培训战略制定者可以使用访谈法和资料搜集法。
顾名思义是与参与战略目标制定的决策层进行面谈。在工作中，培训人要就企业的主推战略目标与一把手进行沟通交流，在准确获悉高层领导和董事会信息的同时，广泛与核心管理层交流访谈。
简单说就是通过参加公司会议，阅读会议纪要等相关资料，搜集公司战略发展方向的信息。比如，在制定培训计划前，要详尽解读《集团十三五规划》《年度经营计划战略指导书》等文献资料，以及一些涉及战略制定的会议纪要，并结合集团现状和未来发展需求进行判断，防止对战略目标的误判，进而影响到后期一切培训计划、培训项目的实施。
了解战略目标后，培训人还要与核心管理层达成默契与约定，让所有的组织成员了解培训团队的价值和意义，让相关方都明白——在业务实施的过程中，没有培训的实施都是一种风险，反复试错是对企业资源的巨大浪费，培训部门必须贯穿到企业战略实施的全过程中。
当然，培训部门必须有自身清晰的战略定位、明确的战术举措、便于实施的培训项目和举措。培训部门必须把集团的战略作为启动各类培训的原点，时刻牢记企业的战略，不忘“初心”。大到年度整体培训计划，小到计划中的小项目，可以采用“3W1H”工作法，即：What——战略是什么、When——战略分步的时间节点、Who——战略实施的利害关系人、How——战略实施方法，进行结构分析。What：推行超市商品品类的大中小精准分类，实现门店运营精准化目标；When：3～4月品类论证、5～6月行业对标、7～8月机构导入、9～11月品类划分及试运行、12月品类管理全推广；Who：董事会（决策层制定决策、听取论证会）、培训部（战略双向信息交互）、门店（战略落地及反馈）；How：采购单品管理—小类价值重塑—专业机构指导—试行及措施纠偏。培训部门要时刻提醒自己和整个企业的团队成员——培训源于企业的战略，培训赋能于业务的改进。如此一来，就能将培训与战略目标管理实施中的战术措施紧密结合起来。从职责上说，培训部门既是企业内部的“动员部、内宣部”，又是“咨询部、总政委”。
所谓“动员部、内宣部”，即培训部门要将公司的战略目标、战术方针、实施办法、企业文化和价值观等内容，通过线上线下结合、内部外部结合的方式，用各种各样的培训方式，将战略目标和可落地的举措传播到位、解析到位、动员到位，让战略目标成为看得见、摸得着、读得懂的生动内容。同时，通过内部宣讲和培训动员，也进一步凝聚了团队成员的共识，让广大中基层管理干部、基层员工对企业的战略有了清楚的定位，在实施过程中也能够做到不走偏、不走样、不变味。
更重要的是，培训部门通过开展高密度、全覆盖、高反馈的培训内容和载体宣讲，让组织成员都参与到了这个共创过程中，大家对战略实施有了更深的感触，也能够随时发现战略制定之初的偏颇，培训部门再把战略实施中的痛点和痒点，反馈给战略制定的决策层。这样一来，就形成了一个自上而下传达、自下而上反馈的双向信息传导机制，便于企业制定的各项战略目标更接地气、措施更精准有效。
所谓“咨询部、总政委”，则是要求培训部门本身要向“内部麦肯锡”转型。培训部门必须对企业的战略目标和具体战术举措了然于心，为各个不同的下层组织（如分公司、车间）提供战略咨询服务，接受实施过程中的信息反馈，这样就形成了信息交互。在这个过程中，培训部门就非常顺利地参与到企业战略实施全过程中，全面掌握了整个组织实施战略的进展情况，这正将培训部门自身的价值做到了最大化。综上所述，培训部门在精准把握企业战略核心诉求后，通过将培训纳入战略实施各个关键节点，培训规划已经先行一步，这样后期整个培训实施过程中，就做到了紧扣战略、游刃有余、掷地有声。企业人才培养必须跟随业务战略，在人才现状的现实性基础上，一定要具有人才能力升级的前瞻性，还要保障人才培养具有连贯的持续性。特别是在今天商业模式和竞争周期越来越“短平快”的环境下，忽视了前瞻性就有可能无法为未来业务发展提供相应的人才。所以，想基于战略做培训规划，第一步就是解读战略，其次才是现状盘点、整体规划、项目设计、相应配套。所谓解读战略，其实就是厘清企业目前面临的挑战，明确对此需要做出的转型、未来要孵化出何种核心竞争力，以及需要何种人才布局。为了让培训紧跟业务战略，使培养规划具有前瞻性与持续性。培训人可以明确“两个周期和两个逻辑”。
未来一年内的业务和管理的逻辑；
未来两年内的业务和管理的假设。
以某工程施工企业为例，经过快速发展后，该企业希望从原来的乙方工程施工单位向甲方投资决策与工程管理转型。此时，首先应该明确该企业这一年的业务逻辑——在高不确定性、高风险性、低质竞争的市场环境下，为了长期可持续发展和有质量成长，需要适度放慢市场步伐，寻求精准、精细、稳健发展。基于此，明确其管理逻辑——逐步实现“乙方向甲方”转型，从过往乙方角色注重施工操作、追求产值规模、实现生产利润，转向甲方角色注重投资价值评估、项目风险控制、实现投资利润。根据一年期内两个逻辑的研究，就能知道该企业这一年内的重点之一是销售人员从商务合约能力向投资风险评估能力转型。为了确保人才培养的持续性和承接性，接下来可以研究第二年业务逻辑和管理逻辑的假设是否与去年相同、是否会有较大调转，为此带来当下人才培养规划的思考。人才盘点和组织盘点是人才培养计划中“现实性”分析的重要部分。人才盘点是对目前企业关键人才的专业/经验/能力分布结构、层级结构、数量、质量进行分析，研究现状与企业当下未来1～2年业务发展匹配情况；
而组织盘点是对企业学习效率效果、学习模式特质、学习习惯偏好的评估，包括面对未来组织转型所需具备的能力模型，过往学习特征是否能够走出舒适区而快速成长。如果脱离了企业目前人才结构形成的历史原因和现状、企业组织学习文化和偏好，再贴近战略的培养计划也只是纸上谈兵。只有做好了战略解读和现状分析，才能使年度培养规划变得具有现实意义和前瞻价值。其中有7个关键点值得细细研究。系统：公司人才发展体系中，年度培养规划与人才发展体系中的关系如何？
群体：今年对哪些核心业务人才开展能力发展？
能力：培养他们哪些能力？
方式：针对每项能力，采用什么样的培养方式才能提高效率？
周期：采用多久才能完成一个周期的人才培养并出库？
资源：需要内部和外部资源情况如何？
每个企业都有一幅人才层级与培养项目的蓝图和全貌。培训部门要明确每年需培养的人才在系统中的具体分布，以及各自的要求。以某企业“培养体系图谱与项目分布”为例，培训部门需要从中明确新规划的内容与体系图谱中原有内容的重叠覆盖情况，进而明确是应该调整现有内容，还是设计新项目。
设计项目时，主要需明确受众群体能力培养的细节。以某企业城市负责人能力培养内容要求为例，发现真正的“课堂时间”虽然只占整个培养内容的10% ，但却对整个培养内容有着引导方向的重要价值。因此，项目设计的关键点就是“能力-方式”之间的匹配，这样才能更落地，从而得出跨界能力培养落地计划表。
比如，在培养计划中有“导师机制”，因此就要设计导师的培养体系和安排；再如，针对“行动学习机制”，导师或业务专家要与培训部门一同设计案例和任务；同时，当培训部门推动培训项目落地时，就会发现还有一套庞杂精密的支撑体系需要在实践中不断完善和提升，譬如师资体系、课程体系、评估体系、知识管理体系、资源配置、案例设计、学分管理等。配齐这些“周边”支撑体系，对培训计划的落地实施大有助益。本文来源《培训》杂志10月刊，文章仅代表作者个人观点，不代表“BEST管理学院”立场。
文丨赵洪涛 山东全福元商业集团培训部部长兼集团办公室副主任、企业文化中心主任
徐勇 铁汉生态人力资源总监
来源丨《培训》杂志10月刊
