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文 | 广东长隆集团有限公司 培训副总监 陈万中
关键词（一）：培训VS教育
第一组词汇是“培训”和“教育”。这个对比直接指向我们搭建内训队伍的目的。现下中国培训从业者的能力层次不齐，而问题的来源之一就是因为没有把培训跟教育区分出来，如下图：
教育的特质可以通过一些例子浮现出来。这里可以先问为人父母的读者，您是会教育孩子还是会培训孩子呢？答案当然是教育孩子。我们现在进入了第四次工业革命的年代，编码已经变成了一些小学的必修科目，进入社会之后还得学习怎么跟机器协同工作，在十几年前还会有一点异想天开。
所以，孩子未来所需要的技能是什么我们今天都无法准确地说出来，因此我们更注重的是孩子综合素质的培养。比如说，我们在学校学习的通用类知识，就是为了一个不确定的未来做铺垫。另外一个典型的例子就是大学的教育。我们上完大学需要3到4年的时间，学到的并不一定是为了完成某一个具体项目，而是赋予我们基础的硬性与软性技能。我们的专门虽然有了方向，但在这个阶段我们依然没有岗位职责的明细作为依据。除了在我们毕业那一年可能有一些实习的机会之外，我们在学生生涯期间大部分的时间都是“笔胜于剑”，通过笔试而不是实操来证明我们的能力。
当然，有人会觉得，无论是学校或大学，孩子们所面对的各种考试不就类似一个企业里的项目，同样也有很清晰的指标不是吗？没错，学校里的考试确实也是KPI，但它只是过程指标，而不是孩子人生中的结果目标。在企业里我们不但要注重行为改变，更要看到其行为改变对企业产生效益。
大家可以反思一下，您平时看到的是培训，还是教育呢？您开展的是真正能带给企业价值的培训，还是在以培训的名义进行教育呢？HR领域里传着一种说法是，在人事、招聘、以及培训这三个当中，培训是最没有技术含量的HR职能。但是事实上培训是一个技术含量高的行业。除了授课跟教学设计，有几位培训从业者还能说自己是培训技术、教练技术、绩效改进技术做得很精的呢？所以外界的人士不知道什么是培训这是无可厚非的，但是如果一名企业内训队伍的成员本身也因为假培训在强化别人对培训领域的误解，那就是一名不称职的内训师了。
最后要澄清的一点是，当一个公司的培训单位走到了企业大学的层级时，我们追求的则是整个能力素质模型的宣贯与落实。也就是说，我们不但要提高员工的胜任能力，我们同时也需要员工按照企业的文化和价值观规范自己的行为。但这个又是另外一个课题了。培训的宗旨很简单：就是为了提升绩效，没有其它理由。也只有抱着这个理念，我们才可以改变别人对培训这个行业的看法，为企业带来真正的绩效提升，体现培训的价值。
关键词（二）：过程VS内容
我们现在知道了真正的培训应该长什么样子，现在我们来说说内训师的职能又是什么呢？这里就要提到“过程”和“内容”的区别。一位称职的内训师应该是一名过程专家，而不是内容专家。有时候，我们的内训师会被视为是百科全书，无论是产品介绍、服务礼仪、语言培训、拍照技巧、通用管理、甚至领导力都可能会让他们去授课。虽然这样子举例听起来很不可思议，但实际情况就是这样。而任何一个课题如果是当成“教育”来授课的话都很容易，内训师可以在象牙塔里翻开对应其内容的课本，提炼出一套PPT，最后靠口才就可以忽悠过去。但这个最终只会造就一个恶循环，继续损坏内训队伍的名声，因为我们忘记了我们的主要职责是要对绩效的提升负责。
当然，培训从业者也是内容专家，最基本要求是能够讲TTT，至少要能讲授课技巧和教学设计的内容。但是，运营的SOP做了微调整是不会报备给到培训中心的，所以无论付出多少的努力，培训的专岗人员永远会跟运营脱轨是一个自然法则。因此，把内训师队伍的定位设为内容专家既不合理，也不现实。非培训从业者的内容专业不知道什么是ADDIE，什么是柯氏四级评估，什么是加涅九大教学事件，也不需要知道。所以，一个成功的内训师队伍要具备的是可以协助真正的内容专家界定绩效偏差的根本问题、策划解决方案、并且设计和实施所需培训课程的方法、模型、以及工具。
关键词（三）：讲师VS导师
因为我们的核心内训师队伍不可能是所有内容的专家，所以内训师队伍是需要延伸出培训中心或培训部的范围。但邀请内容专家讲课有一个实际的问题，就是“没时间”。所以这两个词汇给我们的启发是：内部的师资队伍需要分出不同的角色，而不同的角色也需要我们给出不同的援助。
授课的讲师应该分为两种：Trainer和Master Trainer，有时我们会称他们为讲师跟训导师。这两种角色都对一门课程的传承很重要。讲师的责任则是要把课程铺开到您整个授课范围。这个范围可以大致几千个人，也可能包含远在千里的同事，所以不可能只依赖开发课程的项目组去完成这个壮举。而讲师团队的人数会因为个别原因减少，所以我们也需要MasterTrainer这个角色来给予他们力量。MasterTrainer队伍一般在协助内容专家提炼出课程内容时也会同时搭建。而在这个环节，除了协助学习活动的配置以及教材和教案的编制，核心的内训队伍也应该传授给内容专家基本的引导技能。
导师则一般是受训者的直接上级，因为只有他们才能监督受训者回岗后的学习进度并且给予及时的反馈。而给予导师的支持基本包含三个维度：场景、技能、以及工具。
第一，场景指的就是除了受训群体本身，我们也要对他们的上级进行课程内容的宣贯。如果我们在课程开发的阶段是与内容专家一起展开，那就如虎添翼。
第二，我们要给予导师基本的督导技能。管人的能力不是天生的，而是要结合企业的实际情况进行灌输的。如果我们在人才培养的计划里没有这个动作，管理者可能会因为背负不起导师的角色，从而不能客观评价。
第三，工具。我们在设计一个课程的时候，千万要记得的一件事情就是，我们的责任范围不限于正式的上课时间，同时我们也要关注到“授后”服务，为后续的行动计划铺垫。比如说，针对受训者，我们要提供一个可以作为工作指南、利于及时学习的学员手册。针对协助我们进行督导的现场管理者，我们除了场景与督导技能，同时也要提供一个简单易懂、并且容易操作的评估工具。
一个有效的内训师队伍除了培训中心人员以外，还应该包括运营及管理人员。他们也许不是培训专员，把他们丢进大海时别忘了把救生圈（培训技巧/工具）一起丢进去：
关键词（四）：岗位VS特聘
培训一般是附属人力资源部的一个职能，而这个架构有时会造成一些在编制上的矛盾。如果一个企业把培训经理的职位视为晋升到人力资源总监的过渡，最后可能会造成两败俱伤，上到两个岗位的人都会有不称职的现象。
我们把人才发展协会（ATD）跟美国人力资源管理协会（SHRM）的胜任能力模型拿出来做对比就可以看出培训组与人事组的胜任能力要求是截然不同的。比如说，人事组关注人才池的性质是为了能够让企业的文化吻合未来引进劳动力的期望值。而从培训组的角度，这些性质只是影响课程设计的考虑维度。严格上来讲，一个专业的人事负责人不一定能够胜任培训领域的工作，反之亦然。德鲁克曾经说过，一个人能够称得上是达人的基本不会超过两个课题，而什么都可以做的一般也会是什么都做得很平庸的人。所以在组织层面，我们一定要能够留住培训中心或培训部的核心内训师队伍，而方法也有好几个：
给予内训师队伍在不同培训专业领域的横向发展机会；
允许内训师队伍成员转入技术通道；
支持内训师队伍获取行业内认可（如通过公开赛的评比）
针对特聘内训师队伍的话就需要采取与上述不一样的管理举措。最理想的情况就是把人才发展的职责纳入对应群体的KPI。如果我们的参训者需要带项目才能完成考核，那么他的导师就应该扛着协助下属顺利通过其项目评审的KPI。当然，绩效管理也要跟激励机制绑定在一起了，没达标的就扣绩效分。但是如果导师的职责是非本职工作，然后也无法纳入KPI的话，那我们就应该有针对特聘讲师的全方位制度保障，明确特聘内训队伍的职责、指标、以及相应的福利。我们也要有内训师晋升的管理办法。比如说，一个Trainer如果在一年所输出的合格员工人数达标、参训者的满意度分数也符合公司所设的标杆，我们可以让他参与Master Trainer的课程，经过评估后得到晋升，同时增加相应的福利配套，以提高特聘内训师的积极性。
最后，无论是专岗还是特聘的内训师，我们都可以有一个评比的过程，选出各个级别最优秀的内训师，并且还要举办一个有仪式感的颁奖会。如果老板可以亲自颁奖那么效果就会更好，因为公司最大的领导关注的项目肯定也会抓到公司上下所有人的重视。因为以上的措施都应该是过渡的管理办法，也只是外来驱动，而最终的目标应该是要在企业内部形成一个身临其境的持续学习文化。在企业里担任内训师应该被视为一种荣誉以及个人在公司优秀表现的标志。
关键词（五）：绩效VS考核
我们一般会把最后两个词汇“绩效”跟“考核”连在一起使用，但我们要反思的一个问题是我们的考核真的跟提升绩效有挂钩吗？大家可以用一分钟想一想，身为培训从业者，你所属单位的考核依然是“完成课时”、“开班次数”、“开发课程数”等指标吗？如果是的话，那您给企业带来的价值是什么？
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我们喜欢说培训是最吃力不讨好的领域，但很多时候我们要自问本身是否对自己的专业负责任呢？刚才谈到的指标都是培训职能本身的业务指标，我们如果在没有给运营部门提升绩效的情况下把这些指标分摊到他们的身上，那我们被吐槽也无可厚非。培训中心或培训部所背负的指标则应该是为运营部门输出可以协助他们完成运营指标的合格员工人数，而只有这样才能让内训队伍的工作与运营的业务形成了天衣无缝的价值链，也能给予队伍成员在企业里继续生存的理由。
当培训项目的考核围绕的是运营的各项指标，培训的单位就会变成像黑洞一样的数据中心，部门负责人可以通过培训产出的数据了解到自己的运营状况，并能针对性地提高部门业绩，那他们部门负责人就会不由自主地被这个黑洞吸引过来。可是现在很多的培训单位黑洞的性质却不一样，他们就像无底洞，尽管投资了巨大的人力和物力却产不出效果来。这样子不但对公司的运营无利，也大大打击了内训师队伍的士气。所以我们在建设内训队伍时一定要制定一些真正跟绩效有所挂钩的指标，而不是为了考核而进行考核。
身为老师，我们的成果都会体现在我们的受训群体身上，因为我们影响的是别人的生存，我们更要用心地对待我们所背负的责任，这样子我们才能从我们的工作中得到更大的满足感与成就感。您会选择让您所属的培训单位变成哪一种类型的黑洞呢？
原创作者： 陈万中，转于培训经理指南
