——“都说人力资源战略规划重要，但每次就是集中起来照猫画虎地写个东西，规划写完了就完事，实际上该怎么做还是怎么做……”

——“我们领导现在特别反感‘规划’两个字，因为我们前期做的各种规划都太虚了，落不了地，这次好不容易说服领导了，我们领导关心的就是如何可以贯彻落实……”

我们经常在与客户沟通人才发展规划时，碰到规划偏虚，落不了地的问题。今天就来谈谈如何让企业人才发展规划虚实结合，既能提纲挈领，又能有效执行。

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人才发展规划的基本概念

一、基本命题

人才发展规划是基于企业战略及业务发展需要，明确企业人才需求，并通过人力资源管理政策、举措和实践来实现人才资源有效获取、开发和优化配置的解决方案和管理过程。核心需要解决两大命题：

• 需要什么样的人？多少人？——人才队伍建设规划

  
  

• 如何开发和使用这些人？——人才管理机制建设规划

人才发展规划是从“人”的角度支撑组织的战略发展，“规划”意味着纲领性和计划性，纲领性听起来会偏务”虚”，计划性则趋向务”实”。

在两个基本命题中，解决第一个问题需要有理有据且深入的分析，会产出实实在在的内容；如何做“实”更多是在第二个命题中，不仅仅需要一些体制机制方面的规划，更多则要从人才培养、引进选拔、使用和管理方面去谋规划、建举措、提对策。

二、人才发展规划的整体思路

在实际工作中，我们经常接到人才发展规划和人力资源规划方面的需求，那这两者的核心差异有哪些呢？

在为客户服务的过程中，并没有刻意地去强调这二者之间的区别，更多的是通过明确客户的真实需求和界定客户想要解决的关键问题来确定规划的核心内容。

从过往的项目经验来说，我们认为人才发展规划和人力资源规划的基本思路及方法论并无明显不同（如下图），更多是在具体操作时，人力资源规划更偏重于全面的问题诊断分析，因此会对人力资源管理的各个模块进行摸底调研；人才规划在问题诊断和策略举措中更侧重于人才的未来发展，更具战略高度和前瞻视角，解决措施也更加长远。

人才发展规划在人才队伍建设的规划方面更为深入，而在人才体制机制建设方面相对精少，而人力资源规划则更讲究面面俱到。

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人才发展规划中的几个关键点

一、人力资源现状分析——人才发展规划中的先导工作

人力资源分析主要从三方面进行：

第一类分析是人才盘点与分析。企业的人才盘点分为两种类型，第一种是大盘点，或者也可以叫广盘点，主要是对企业的人才数量、结构等进行统计分析，包含年龄结构、学历结构、性别结构、工龄结构、业务分布、岗位分类、聘任制分布、职类分布等。第二种是精盘点，主要是对企业的核心人才进行能力盘点。

其逻辑在于，当前占据企业核心岗位的人员并不一定都能符合岗位要求，而通过人力盘点，可以有效统计出企业的核心人才数量，而非广义上的人才数量。由于人才规划更偏重于宏观层面，故其涉及到的人才盘点是针对关键岗位人员的广盘点。

在人力资源基础管理水平比较扎实的企业，这些数据的提取是非常方便的，可以借助人力资源信息系统直接导出来。然而现在越来越多的企业要求对全员进行广盘点，对核心人群进行精盘点。

第二类分析是对人员动态状况和人员效能状况分析。具体指标有人员离职/流失率、人员新进率、人均营收、人均利润、人均人事成本费用、人均培训费用、人均培训参与率等指标。

这部分数据的统计是为了内外部对标使用，既要对企业内部的变化进行分析，也要对行业内或者标杆企业进行对比分析，既是差距视角也是发展视角。

第三类分析是企业人才管理和人力资源管理的相关机制、制度等落实效果的调研与分析。这部分分析非常关键，将为后续人才管理机制制度方面的举措是否能够落到“实”处提供信息输入。

但在工作中我们经常会发现即使前期调研得很全面、很详细，但在提炼的过程中要么拘泥于细节，视野及层次不高；要么过于概括精炼，共性有余而个性不足，令人有‘放之四海而皆准’之感。出现这些情况其实都是对企业现存的人力资源问题/或者未来要解决的问题重点和关键点缺乏把握。

二、人才预测——人才发展规划中的难点

人才预测是人才发展规划中技术要求相对比较高的工作内容。目前常见的人才预测方法有：趋势分析预测法、相关回归预测法、标杆对比分析预测法。

趋势分析预测法是根据相对稳定的比例指标进行预测。比如年人均增长率指标，即根据企业前几年人才数据的变化情况，找到趋势和规律，来进行同比预测。这种方法适合未来几年业务调整变化不大的企业。

相关回归预测法是通过建立人员数量（或生产效率）与经济指标、业务量、工作量或其他可直接测量指标的相关和回归关系，来建立模型，从而预测人员需求。如根据企业前几年的营收、利润、人员数量，建立数据模型，找到变化规律，从而预测未来人员情况。

标杆对比预测分析：更多是锚定标杆企业的指标值，比如人均营收或者人均利润，确定企业未来几年的营收要求和利润要求，预测人员数量，然后通过各种人员数量比例结构，确定核心岗位人员数量。

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人才发展规划中如何能“实”

一、人才的界定

基于过往的项目经验，企业在进行人才发展规划时，如果对人才的界定不清晰、不明确，会导致项目失败或落不了地。例如，中央企业对人才的界定分为三类：管理人才（出资人代表、企业经营管理人才、党群工作者）、技术人才及技能人才。如果按照上述的人才分类来给企业做人才预测和发展规划，落地的难度会比较大，因此需要结合企业业务情况，进一步明确企业的核心人才。

这里需要强调的是：任何企业的人才发展规划，一定是核心人才发展规划。那么如何确定企业的核心人才呢？那就是从企业战略和核心业务出发，根据企业未来发展的重点及所需核心能力来判断哪些人群属于核心人才。

比如某文旅投资平台性公司，通过10多年的发展，从项目建设期转向项目运营期，那么基建项目人员就不是当前它所需要的核心人才，项目运营人员才是。

通过对业务战略的重点解读，明确该企业的几类专业技术核心人才：营销策划人才、项目运营人才、建设投融资人才、财务高级人才、人力资源人才、法律事务人才。该企业的人才规划就需要对上述几类人才的选拔、培养、管理和激励进行顶层设计，提出可行的举措。

二、人才工程

人才工程是人才发展规划中的核心内容，很多企业人才规划中的人才工程有目标、有措施，但总觉得差点东西。

如某企业人才规划中管理领军人才工程的描述：

• 具体目标

重点培养150名德才兼备、具备国际化视野和战略眼光、全局驾驭能力和开拓创新能力突出，能够引领企业发展、争创行业一流的复合型领军人才。

• 主要措施

在公司党组管理的经营管理人才中择优选拔培养对象，着力加强政治、业务素质和领导力培养，全面提升战略思维、宏观把握、组织驾驭、开拓创新等能力，为企业培养视野广阔、具备战略思维和卓越领导力的领军人才。

一是加强政治理论、管理理论和领导力培训，提高领军人才的思想政治素质和战略视野及管理创新能力。

二是引进优秀高级职业经理人，引入竞争“激活”存量人才。

三是通过境外研修学习、岗位历练，提高跨文化沟通、多元化团队领导和跨国经营能力。

四是重视人才在实践中的锻炼成长，加大干部交流、轮岗、转岗力度，加强人才多专业多岗位培养。

五是完善反馈机制，建立完善经营业绩考核制度及综合考核评价制度，对人才实施有效激励。

以上报告内容想必大家都比较熟悉。那么如何能够让措施落地呢？人才发展规划报告是纲领性的指导文件，一般都是提纲挈领，但是必须要有配套的工具，进行目标分解，可能落地。

如某企业十三五人才规划中的国际化战略人才培养工程，其中既目标和实施举措的描述：

培养百名国际化战略人才，在研发、销售、财务、人力资源等领域，集团重点选拔培养200人，开展国际化合作，创造国际化培养环境，充分利用海外挂职、国际化交流培训、内部挂职，集团项目实践等方式“选育用”一体进行培养。单位负责人才基础培养，并结合单位业务特点进行提升性培养300人。

同时又有具体的任务分解：

某企业国际化战略人才培养工程目标与举措

这样下属单位在执行的过程中才不会雾里看花，能够将规划贯彻落实，而非将其束之高阁。

当然，目前越来越多的企业在做专项人才发展规划，如某企业发现公司未来发展非常缺乏国际化人才，专门制定国际化人才规划；某企业内部校招的大学毕业生非常多，积极响应国家对青年人才的重视，专门制定青年人才发展规划。这类专项人才规划都是企业人才规划中对人才工程的深入和细化。

三、任务分解与宣贯

正如上面提到的，人才发展规划要落到实处，除了最终的人才发展规划报告成果外，还需要一系列配套的推行工具，核心工具之一是任务/指标分解计划。

一般而言，企业的人才发展规划是集团/总部人力资源部门牵头，多个职能部门共同参与完成。任务计划分解的过程，首先是集团各部门统一认知的过程，需要各个部门进行多轮讨论，然后分解到下属公司。

如果规划是第三方咨询公司协助完成的，那就更需要双方深入讨论，既要把咨询公司对规划的思路和指导性要求让各部门了解，又要根据企业实际情况与企业充分讨论，共同完成任务/指标分解，最后落实到各部门各单位。

某企业人才队伍建设任务分解

某企业创新人才市场化选用机制任务分解

而在实际工作中我们经常会遇到几种情况，导致该项工作推进难度加大：

第一种情况是人力资源部认为分解后大部分工作都是人力资源部门要完成的，分不分解意义不大，甚至有不愿意分解的，认为明确的任务和时间都是对部门工作的考核，也有直接要第三方给出‘答案’的，这势必会导致落地有难度。

第二种情况是集团下属企业太多，任务分解到下属单位后，采用平均主义，没有侧重点。其实核心人才的培养重点在于核心业务或者新型培育业务产出，而核心业务/新型业务一般都聚焦在少数企业中，集团对每家企业的定位和人才诉求是要有明确要求的，这个就是做人才规划的纲领性和牵引性。

一般在项目操作过程中，人才发展规划报告下发后，会给一段时间各业务部门去消化和理解，然后由集团人力资源部牵头带着大家讨论，由此展开任务目标分解工作，同时完成对规划的集中宣贯，统一认知。

来源丨中智评鉴（ID：ciicac）