飞利浦小家电能够从零开始，发展到很多产品领先行业，离不开其高管团队的能力。飞利浦小家电原全球副总裁及大中华区总经理黄隆铭为我们分享了他在职期间，如何带领团队、培育团队的故事，让我们看到了飞利浦小家电成功背后的更多秘籍。本文是2019年11月推送的第12篇干货，计4069字，阅读时间9分钟。文 | 黄隆铭 飞利浦小家电原全球副总裁及大中华区总经理
来源 | 领教工坊（ID：ClecChina）
1994年底，我接手飞利浦小家电中国，在什么产品都没有领导地位的情况下，带领团队逐渐将飞利浦小家电发展成为行业内的领跑者。我的团队里面没有一个老外，这证明了中国人的团队可以非常优秀，不仅可达到国际水平，而且可以超越欧美国家。今天，通过分享我在飞利浦小家电十二年所做的事情，希望能帮助大家打造一个卓越的高管团队。
经常有人说，“我们的高管团队有问题”。不过可以告诉你，人是你挑的，也是你培育的，他们有问题，最有问题的人一定是领导者自己。我们除了开会，还会和他们聊天吗？他们面对的压力我们真的知道吗？如果我们不理解他们，怎么带领他们？很多企业家觉得我给你这么多钱，为什么还不投入？只有理解他们驱动的投入点，我们才可以管理他们、带动他们。- 第三，高管之间如果有矛盾，我们面对这些矛盾的时候有方法解决吗？我们有能力解决吗？
打造一个强有力的团队，就是要他们成长。我们知道他们有什么不足吗？我们能找到好的方法帮他们成长吗？
- 第五，他们合作的时候，很多时会产生内耗，我们能带领他们高效协作避免内耗吗？
- 第六，我们要明确自己在管理团队里面的定位——我是谁？
以前，我犯过一个错误，我是营销毕业的，半个小时内可以做出一个广告计划来，我看财务报表比财务总监看的都要快，我觉得我能力非常高。
但我错了，培育一个团队，是要引导他们，不是主导他们。很多时候我做100分，如果不能授权他们做80分，他们永远做不了105分。
所以，很多时候，领导者直接参与到高管团队的工作中，这个时候，我们的定位已经不是领导，只是一个功能部门的高级总监而已。
要培育我们的管理团队，首先得选一些值得我们培养的人。这些人可能背景、性格、经验，都和我们不一样，我们要用应该用的人，而不单是用喜欢的人。战友是彼此扶持、彼此配合的。比如，在我的管理团队里有个高管很喜欢泡酒吧，我不喜欢泡酒吧。但是我不会因为他喜欢泡酒吧，我就去泡酒吧；他也不会因为我不喜欢泡酒吧，就不去泡酒吧。很多高管团队成员，我不一定能够和他成为好朋友，但能成为好战友和好伙伴。
又如，很多年前我看过一场足球比赛，德国队对巴西队。那个时候巴西队有三个全球顶尖的球星，德国队没有太多非常突出的球星，不过后来巴西队输了。因为德国队是作为一个团队在打球。因为这一场比赛，我写了一篇文章给我的团队，和他们分享：团队的协作有多重要，一个球队去踢球，最重要的是要进球，如果有很多明星但不进球是没用的，我们要进球，就需要团队协作，这非常重要。面对消费者，我们要给他们最好的产品和服务；在我们的团队里面，我们彼此帮助，这个都是利他思维，这是团队里面一定需要建立的思维。我经常和团队说什么是人才？在我心中，第一有能力、第二不自私、第三以团队的结果为目标，这就叫人才。如果说每个人觉得做好自己的工作就算了，其他和我没关系，这哪还是人才？我经常传递这个概念，让其他人都理解，并调整自己的思维状态，朝这方向去改变。
价值观需要通过很多行为方面的带动然后让它表现来。如果高管团队没有拥有这个价值观，没有展现企业文化，就不要期望下面的团队有价值观和企业文化。价值观不是交给一个HR让他做，而是从CEO、高管团队开始带头产生行为上的改变，团队才会做到。在我的团队里，我很重视坦诚沟通的企业文化，希望理解员工的想法。但是只有要求管理团队自己先坦诚沟通，才好要求下面的员工践行这个价值观，不然我们很难建立起优秀的企业文化。
举个例子，每年年会，我们都会采用不记名的方式，让员工在开会之前写好问题，放在纸箱子里。大会上，领导抽到什么问题，就大声念出这个问题，并作出回答。不能挑问题，也不能说这个问题不好回答。如果他们回答不了，我回答，我是管理团队的老板。
我特别喜欢这个环节，在这个环境中，我们可以听到来自员工层的真正问题。员工有问题不问，不等于他们不说，他们会私下讨论，很容易对管理层产生误解。如果我们能听到一些真正问题，我们就能够在几百个员工面前给大家一个说法。
另外，我们经常说愿景，要培育高管团队的梦想。我接手飞利浦小家电中国，希望有十个产品在市场上取得领导地位，但那个时候一个领导地位的产品都没有。我说了这个梦想，高管团队肯定不相信。此时，我们怎么样让高管团队拥有同一个梦想？当然是用自己的行为影响高管团队拥有这个梦想。比如，飞利浦收购了一家公司，我认为这个公司的产品在中国很有市场，于是就飞到西雅图公司总部，希望他们让我们卖这个产品。我在接待处坐了半个小时，他们都未接见我，表示中国市场不是太重要。后来，尽管我和他们谈了很久，但他们还是不太愿意给我们这个产品。后来我对他们说了一句话：“中国市场要么现在做，要么以后都不做。”后来他们就给了我们这个产品。在这个过程中，我的高管团队也看到了，老板为了拿到某个产品，付出了多少努力。
另一个案例是，我们用了两年时间从总部争取过来一个产品。然而两年以后都没有产品出来，飞利浦小家电全球CEO希望说服我，不要卖这个产品了，要我放弃这个产品，但我没有接受。我和CEO说：“如果你们没时间做这个产品，你给我授权我去代工生产，如果产品做出来我卖不动，我负全责，你可以开掉我。”在一个跨国企业里面，哪有一个高管会用自己的前途去赌一个产品？我感动了他，当然，我更感动了我的团队。高管都有自己的背景和经验，很多时候高管不愿意改变，所以我经常传递一个信息——什么叫成长？成长就是改变，没有改变就没有成长。培训可以帮助我们的高管成长，不过不是随意安排一个培训就等于帮助高管成长的，而是理解他们成长的需要而做有效的安排。
在飞利浦小家电中国团队里面，所有经理都有一个导师，这个导师不是他的直接老板，而是另外一个部门的老板。我自己也做很多一对一辅导，这对于我们团队成长是非常重要的。
另外一个非常重要的方面是建立有效的共享指标和奖励，因为个别的指标和奖励计划会影响他们协作，所以我们需要有效的共享指标及奖励。
当然，充分授权也是很重要的做法，我们要引导高管成员，鼓励他们承担，然后做定期检讨，带领他们达到期待的结果。
最后，希望大家都能将自己的团队打造成为优秀的团队，达到国际水平。并且有一天能够超越欧美国家，这是中国企业莫大的成就和荣誉。
团队成员分享自己的故事
飞利浦优质生活原中国区域总经理兼PMI负责人 郑展望
我是飞利浦小家电的第一代本土高管。我在很多场合聊起飞利浦小家电的时候，很喜欢说飞利浦小家电其实是一所学校。我待了十二年，不是因为成绩不好留级，而是因为成绩比较好，一不小心留校当了老师和助教，和黄校长一起教书育人，培养了更多的高管出来。接着黄老师刚才的系统分享，飞利浦小家电怎么培养高管，我分享一两个点和大家分享。
我感觉飞利浦小家电的成功是从梦想开始的，是黄老师带领一波其他的老师和学生一起发梦、圆梦，很多小的梦想、大的梦想，通过这个学校一起来实现。我看到很多公司有漂亮的愿景和梦想，但只是停留在墙上，而飞利浦小家电在黄老师的领导下，我们的愿景梦想能够从墙上落地到行动上。我们有很多沟通，首先是和“主席台加前三排成员”的沟通，然后和中层沟通，然后和团队沟通，一直到前线的促销员，都进行非常充分的沟通。
一开始的时候，没有人相信我们可以实现这个梦想，荷兰总部的老外也不相信。我们去前线去区域，慢慢通过沟通，前线同事开会也会和我们讲梦想，讲市场份额，连柜台促销员都如此做。2000年，我们去杭州和经销商开会，也把我们飞利浦小家电的梦想讲出来，讲每个产品的市场份额和市场竞争力。随着时间的推移，很多小梦想实现了，大家受到激励，更加有激情做其他事情。
我加入公司的时候，只是华东区区域的市场部经理，之前没有带过团队，也完全不懂销售。后来一年多的时间，黄老师正好有一个机会要开发一个新区域，和我谈有没有兴趣完全从零开始发展组建一个新团队。考虑了好几天，觉得推掉也不好，战战兢兢地接受了这个任务。之后，黄老师给了我更多挑战，从一个小区开始，然后一个大区，还让我开创很多公司没有的功能，如渠道营销、新渠道开发、商务培训等等。因为在这样的环境里面被发展、被培养，我自然而然感觉有使命，跟着黄校长一起去带团队，培养更多的人，发掘更多高潜人才。我与另一个高管在一些问题上有分歧，黄老师也知道了，他让我请另一位高管吃顿饭。在饭局上，我们各自站在对方的立场，以同理心换位思考，我知道了她是怎么想的，她也知道了我的压力和紧迫感。后来我和她成了好朋友。回过头来，一个好的高管应该是一个好的教练，这件事情黄老师没有简单地给我们一个裁决，我对还是她对，他没有简单告诉我们答案，而是让我们自己去寻找答案。通过交谈、诱导、启发我们寻找答案，这就相当于授人以渔。如果黄老师自己告诉我答案了，哪天我和同事碰到其他问题有冲突和争论了，又会跑来找黄老师，我们并没有学会找到解决问题的方法，这是我在这件事情上的学习。
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